张瑞敏:只有创业没有守业 大企业的问题就是没有释放人性

2019-01-09 15:21:18 来源: 中国经营报
中性

  “我今天特意戴了这条领带,上面写满了方程式。我希望大家和我一起来解方程式。"2018年9月20日,在由加里.哈默管理实验室(MLab)和海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏指着自己的领带说道。

  这条领带对于众多关注、关心海尔集团发展的人来说并不陌生。在公司年会、对外演讲和接受采访时,张瑞敏经常戴着这条领带,分享自己的思考成果。

  13年间,张瑞敏求解的”方程式”历经演化,已从“人单合一“升级为生态圈、生态收入、生态品牌共同构成的“三生“体系。

  1984年至今的34年时间里,海尔集团已经从最初的年销售收入348万元、亏损147万元的小厂发展成为全球家电巨头。2018年1月,欧睿国际公布的数据显示,海尔以10.6%的品牌份额第九次蝉联全球大型家用电器品牌零售第一,目前品牌估值为2900余亿元。

  张瑞敏,这位共和国的同龄人,一度被各界尊崇为中国的管理教父,正带领着在改革开放中成长起来的民族企业——海尔集团,在新时代找寻新的方向。

  从"砸冰箱”到“砸组织”

  首都北京,东长安街16号。在与人民大会堂对称布局的中国国家博物馆里,一把文物收藏编号为“国博收藏092号”的生铁锤,诉说着1985年12月青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱的过往。

  此时,距离张瑞敏临危受命出任海尔集团前身——青岛电冰箱总厂厂长不过一年多的时间。

  1984年,34岁的张瑞敏走马上任,等待他的是一家名叫“电冰箱总厂"的企业,但当时不过是一个只有800多人的街道集体小厂和“难看”的财务报表:年销售收入仅348万元、亏空却达147万元。一年后,张瑞敏砸掉了库房里的400多台冰箱中有缺陷的76台。这个略带传奇的故事经过媒体的传播让人津津乐道,也成为海尔强控产品品质的发端。

  仅仅三年后的1988年,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质最金奖,张瑞敏"注重企业管理、注重产品质量”的企业家形象从此深入人心。

  2002年10月22日,以张瑞敏砸冰箱为题材的电影《首席执行官》被搬上银幕。在电影中,著名导演吴天明原封不动地引用了张瑞敏的质量宣言:“有缺陷的产品就是废品。把这些废品都砸了,只有砸的心里流血,才能长点记性。今天不砸了这些冰箱,将来人家就会来砸咱们的工厂。”

  1991年12月20日,海尔集团正式成立,一个从无到有、从小到大、从弱到强、从国内迈向全球的品牌开始萌芽并成长于黄海之滨。以此为起点,海尔多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略次第落地,在变革与自我颠覆中屹立至今。

  1992年1月19~23日,改革开放总设计师、88岁高龄的邓小平南下视察深圳,并留下了“中国解决所有问题的关键是要靠自己的发展,发展才是硬道理”

  “思想要再解放一点、胆子要再大一点、发展步伐要再快一点”等改革名言。春风劲吹之下,海尔集团也走上了“全面重塑,脱胎换骨"的二次创业之路。1995年在将总部搬迁到海尔工业园的同时,通过兼并红星洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等18家企业,海尔集团的产品也快速拓展到洗衣机、空调、热水器等白色家电领域。

  “砸冰箱是为了提高人的素质,是‘上下同欲’的拼搏精神在质量上面的一个体现回望最初的名牌化战略之路,张瑞敏表示,要干成事业必须有一种创业拼搏精神,同时还要顺应时代的步伐,“没有改革开放这个温度,再好的鸡蛋也孵不出小鸡来。”

  与砸冰箱同样为人称道的还有海尔集团全新管理模式的变革:砸碎组织,推行“人单合一”模式。

  2005年9月20日,张瑞敏首次提出“人单合一”的模式,在战略、组织和薪酬三方面进行了颠覆性探索,希望打造出一个动态循环体系和共享式创业平台。“人”就是员工,“单”就是用户,员工永远和用户需求靠在一起。

  具体来说,在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上,变传统的封闭科层体系为网络化节点组织,开放整合全球一流资源;在薪酬上,由企业定薪转为用户付薪,员工价值与创造用户价值对应。显然,“砸组织”要比“砸冰箱”更加艰难。在张瑞敏看来,当年砸了冰箱,现在砸了组织,砸组织这个举动比当年砸冰箱要艰难得多,而且意义也深远得多。但两者在思维上是一脉相承的,那就是以用户为中心。

  通过组织结构的网络化变革,让企业变成一个开放的创业平台,海尔集团在付出了去掉1万余名中间层代价的同时,也把全世界最好的资源连接起来。由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“陨热墙”,公司在册员工比最高峰时减少了45%,但创业平台为全社会提供的就业机会超过160万人次。

  “改革开放四十年最大的成就是什么?是生产力的极大提高,但本质是对人的积极性的韶放。”张瑞敏表示,“人单合一”就是要每个人把自主作用充分发挥出来,以共同面对时代巨变,在时代变迁中持续引爆和引领。

  “让每一个人都成为张瑞敏"

  位于青岛市皓山区海尔路1号海尔工业园的海尔董事局大楼,呼吸式幕墙勾勒出海浪、风帆的意象,也衬托出海尔深厚的企业文化内涵。张瑞敏的办公室就在这栋给人无限遐想的波浪状外形的大楼里。

  大楼前方,一个巨大的不锈钢雕塑——水滴,取自《道德经》“上善若水,水善利万物而不争”的比喻,也向外界传达着海尔的价值诉求。

  张瑞敏解释称,世间万物离开水都不能生存,但水从来不会说我滋养了你,我要索取什么。其实企业就是这样,你只是为了促进社会进步,你还想索取什么呢?“这样的价值观非常重要,如果离开这点,企业一定会走上不归路。”

  就在他的办公室里,长期摆放着一张照片。照片中一艘巨轮正在倾覆,标题是《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败,昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。

  对于张瑞敏来说,他要提前预防大企业病,从公司治理转向人的激励,以唤醒企业的时代感和人的创造力,“让每一个人都成为张瑞敏"。

  “大企业的问题就是没有释放人性,把人看成一个个执行者,一个个螺丝钉。“张瑞敏表示,我的办法是首先相信他们都会比你好,然后把所有权力都给他们。我手里的权力就三个:决策权、分配权和用人权。我把这三个权都给他们,如果不行,没关系,我是开放的,行的进来。

  据了解,工业革命以来,企业界有两大成功模式的探索者,一个是福特,后来变成丰田,从体系上讲福特是流水线,丰田是产业链。从流水线到产业链,再往前进应该就是生态圉,变成一个生态系统;从人的角度,福特就是“经济人”,丰田是“社会人",而海尔要做“自主人”。

  “每个人都希望得到别人的尊重,每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。”在张瑞敏看来,大企业转型,全世界都在探索,都在"摸着石头过河"但现在都摸不着这个石头。海尔虽然也没有完全解决问题,但是摸到了石头,这个“石头”就是让每个人自主。

  而实现每个人自主目标的路径即为海尔集团探索施行近6年的网络化战略,给每个人创造一个机会。2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段,打造一个网络化的企业,通过企业平台化、员工创客化和用户个性化,把海尔变成“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的开放创业平台。

  据了解,海尔集团的转型是基于对“人单合一“模式的探索而展开的。从2005年9月20日首次提出“人单合一”,这个模式也在不断地迭代升级。“人”是开放的,不局限于企业内部,任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗;“单”指用户价值,是"抢”来的,是引领和动态优化的,最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

  “其实每一个人都可以伟大,只不过是你没有给他这个土壤。“张瑞敏表示,对于员工来讲,我的任务是希望给他创造一个可以自我创新的平台,也就是说海尔不会给你提供一个工作岗位,但会给你提供一个创新机会。

  数据显示,截至2018年初,在海尔共享式创业平台上聚集了2500个创业项目,4300多个创业创新孵化资源,海尔在全球9个国家共建立了24个孵化器,为创客提供了丰富的创业资源。

  几度探索之下,张瑞敏也对互联网时代的企业家精神有了更深的见解:能否创造一个不断涌现的“创业家生态圈”。按照他的观点,未来的企业家精神”并不是意味着你本身具有那种精神,而是你可以让所有人都可以拥有这个精神”。以时代为是,以自己为非

  2017年海尔集团全球营业额实现2419亿元。

  据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布的2017年全球大型家用电器调查数据报告显示——中国海尔以10.6%的品牌份额位列榜首,这也是海尔第9次蝉联全球第一。目前海尔在全球拥有10家研发中心,108个制造工厂,66个营销中心,海外生产海外销售占比56%,其中冰箱产品海外生产占比达到70%以上。海尔已经成功进入100多个国家和地区,成为当地主流品牌。

  2017年海外收入占比超过40%。

  不过,在成绩面前,执掌海尔集团近34年的张瑞敏说得最多的却是没有成功的企业,只有时代的企业。

  “永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍。”在张瑞敏看来,必须跟踪、遵循时代的变化,而不可能要求时代适应自己,简言之就是“以时代为师、为是,以自己为非”。

  这来源于张瑞敏自始至终的忧患意识。早在20世纪90年代初,海尔首次跻身全国十大驰名商标之时,张瑞敏就开始思考:下一步的挑战在哪里?下一步的困难在什么地方?因为他相信,市场和体育赛场一样,所有的第一名都是被自己打败的。

  第一个研究出数码相机的柯达以及手机行业巨头诺基亚、摩托罗拉逐步走向式微的悲剧就在眼前。“每个企业都面临着这个抉择,是自杀重生,还是被杀出局。”这是张瑞敏的企业生死观:每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机,要想长胜不衰,只有学“不死鸟”,自我革新,再赢一次。

  “以自己为非“不断实现自我革新,也成为了贯穿海尔集团发展历程的“不二法门"。从最初的“日事日毕、日清日高”的“日清工作法”到“斜坡球体理论”,从“激活休克鱼”到“人单合一",张瑞敏就像一个孤独的探索者,逢危见机,在自我颠覆中不断前进。

  其中,探索时间最长、影响最深远的是“人单合一”式的网络化组织变革。现在的海尔集团巳经不再是层级结构,而是变成一个创业的平台,有上千个创业公司在平台上运作。组织去掉层级之后,很重要的一步就是把薪酬制度改变,过去是企业付薪,现在变成用户付薪。

  “海尔目前在全球有7万多员工,过去最多的时候达到11万人。变革最大的时候我们把1万多名中层管理者去掉,有两条路可以选,要么创业,要么离开。”张瑞敏解释说,“我们从2005年提出人单合一的概念,一直探索到今天,13年的时间虽然经历了很多曲折,但终于开始见效了。”

  在张瑞敏看来,一个企业在瞬息万变的时代面前,要具备美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力,就是更新核心竞争力的能力,企业核心竞争力应随着时代的变化而改变,如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。

  禅宗里有一句话:“凡墙皆是门。”张瑞敏读到此处,曾写下这样的读书笔记:只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过,如果不能创新的话,即使在你面前是一扇门也过不去。让外来管理思想适合中国国情是如此,应对网络时代的管理挑战亦是如此,调适企业的商业模式还是如此。

  颠覆创新,凡墙皆是门;因循守旧,凡门皆是墙。只有创业没有守业

  “创业与守成孰难”?这个曾萦绕唐太宗内心多年的问题,也是张瑞敏一直思考的命题。如何将海尔打造成百年老店,成为基业长青的卓越企业?

  在历经对全球商业模式的研判,以及领略全球领先商业思维的碰撞之后,张瑞敏给出的答案是,如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案,唯一的出路是只有创业没有守业。“对海尔来讲,只有创业没有守业,如果变成守业是守不住的,只有永远的创业,永远在路上才有可能把事业做大。”

  这并不是张瑞敏第一次思考这一命题。早在1995年,他就写过一篇很短的文章《海尔只有创业没有守业》。在他看来,创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定式。

  2014年,海尔迎来创业30周年之际,张瑞敏再次挥笔写下了自己的思考历经三十年的创新发展,我们追上了曾经奉为经典的榜样,同时也失去了可资借鉴的标杆,面对新的挑战,我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是永远的。

  “两创精神”:永远创业,永远创新。

  近年来,在探索“人单合一”模式的基础上,张瑞敏将创新的发力点放在了基于物联网时代的“三生”体系打造上。这一由他首创的“三生”体系,是物联网时代管理范式人单合一模式的理论成果,契合着物联网发展的特点。

  具体而言,生态圈对应着社群经济,其以社群用户为主体,通过搭建触点网络创造用户体验迭代,实现创造价值与传递价值合一;生态收入对应共享经济,其让生态圈中的各攸关方共享自创的用户体验增值,以此良性循环,让生态增值代替单一的产品价值;生态品牌则对应体验经济,其目标是感知用户传感的需求,即时创造用户体验升级,直至终身用户。

  从消费角度来看,随着经济的发展,中国家庭各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高,衍生出更多智能化、高端化、个性化、品格化的需求,“消费升级”随处可见。其中,大众对智能化、科技感的消费诉求也越来越高。例如,在“三生”体系中,洗衣机将不是单独“我满足你”形式的洗衣机,洗衣机联合了2000多家服装品牌、洗

  涤剂品牌等,共同给用户提供一个全方位的解决方案。这就形成了生态收入。

  在张瑞敏看来,生态圈是必要条件,生态收入是充分条件,生态品牌是追求目标。“三生”体系之所以能够颠覆传统,很重要在于其以“人单合一”模式为基础平台,并契合了物联网时代社群经济、共享经济和体验经济的特点。

  张瑞敏希望,基于“人单合一”模式的“三生体系”将成为全世界第一个引爆的物联网范式,“物联网引爆总归是要到来。如果我们不引爆,其他人也会引爆。”

  凡是过往,皆为序章。在张瑞敏的创新之路上,没有成功的终点,只有不息的变革。

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