这两年，越来越多企业开始在内部反复提到一个词——活水计划。

在不同公司，它的叫法并不完全一样，有的叫“内部流动机制”，有的叫“人才池”、“转岗通道”，也有的被员工私下称为“活水池”。有人期待它能带来新的机会，也有人对它保持警惕，担心一旦被“活水”，就意味着被边缘化。

这些复杂的情绪，其实指向了同一个现实问题：当岗位本身越来越不稳定，企业还能用什么方式，与人才建立长期关系？

01

活水计划是变相减员？

在很多企业内部，活水计划常常被简单等同为轮岗，甚至被视为某种“提前预警机制”。

但从组织设计的角度看，真正的活水计划，并不是一次人事调整，而是一套有意识、有规则、可持续运行的人才流动机制。

它的出发点并不是“谁要被调走”，而是一个更基础的问题：当业务变化越来越快，岗位生命周期（883436）不断缩短，如果人长期被固定在岗位上，能力是否还能被充分使用？

因此，成熟的活水计划通常具备几个共同特征：它发生在组织内部、关注的人的能力、提供新选择。

换句话说，活水计划的目标不是让人离开，而是防止人才在组织里慢慢“干涸”。

02

为什么企业要做活水计划？

活水计划并不是企业心血来潮的管理创新，而是对现实环境变化的直接回应。

首先，企业端的不确定性正在显著放大。

前程无忧针对典范企业开展的调研中，超过70%的企业表示：未来对复合型能力的需求正在明显提升。

这意味着，单一技能、单一路径的岗位价值正在被重估，而跨领域理解、快速学习和适应变化的能力，正在成为新的核心竞争力。

当企业自己也无法确定三年后哪些岗位还会存在时，过去那种“一岗一人长期稳定”的人力配置方式，自然越来越难以为继。

其次，人才端的风险认知发生了变化。

2025年的大学生喜爱雇主调研中，接近六成受访者表示：相比单纯追求高薪，他们更在意工作的可控性和未来是否还有转向空间。这并不是年轻人不愿意努力，而是他们对职业风险的判断更为现实。

对他们来说，真正的焦虑不在于换岗本身，而在于一旦方向选错，是否还有修正的可能。

活水计划，恰恰回应了这种隐性的职业安全感需求。

03

好的“活水计划”是怎样的？

并不是所有打着“活水”旗号的机制，都能真正发挥作用。从实践来看，真正有效的活水计划，往往是几个关键地方做得好。

第一，好的活水计划，一定是真正的“双向选择”。

在一些企业中，活水计划之所以容易引发抵触，是因为它在执行中被简化成了“统一调配”。一旦流动变成单向安排，员工很快就会意识到：这不是机会，而是风险。

相对成熟的做法，是把内部岗位当成一个开放的内部市场。

比如贺利氏，其长期运行的内部转岗机制并不是临时措施，而是常态化制度。员工可以在平台上查看真实岗位需求，发起申请、参与面试，机会对于所有人都是公平的，内部员工也可以像外部候选人一样公平参与岗位竞聘，HR不会通知原部门主管，保护员工隐私。

这背后的逻辑在于：当组织愿意像对待外部候选人一样，认真对待内部员工，流动才会被理解为机会。

其次，好的活水计划，一定不是“一步定命运”。

很多员工对活水计划犹豫不决，并不是害怕变化，而是担心一旦不合适，是否会被贴上标签。

一些企业在制度设计中已经正面回应了这一问题。比如活水岗位通常会设置明确的试岗期或缓冲期。如果双方发现匹配度不足，回流并不会被视为失败，也不会直接影响员工的长期发展评价。

以维美德为例，活水计划并非简单的人才管理策略，而是其战略选择，他们允许员工根据兴趣与业务需求在公司内部自由流动，员工在本岗位任职满8个月即可申请内部机会，且原部门不得阻挠，这保障了流动的自主性。

同时，他们通过年度人才盘点，对有潜力的技术与管理人才进行前瞻性的轮岗规划，为员工打造“Z字型发展路径”：横向拓展技能，纵向提升职责，最终形成多维度能力。

第三，好的活水计划，从来不是“把人流走”，而是“把能力用对”。

活水计划真正的价值，不在于流动了多少人，而在于是否解决了业务真实存在的问题。

海尔的实践，是一个经常被提及的例子。通过“人单合一”模式和内部创业机制，海尔并没有把员工固定在传统部门和岗位上，而是鼓励员工围绕用户需求重新组合，甚至在内部组建小微团队开展新项目。在这个过程中，人的角色不断变化，但能力被持续激活。

活水计划并不是承诺员工“永远安全”，也不是企业对未来做出的空泛保证。

它真正传递的，是一种更现实、也更成熟的态度：在一个充满不确定性的时代，组织至少愿意为人才保留选择的空间，而不是把所有风险一次性压给个人。

当企业开始认真思考如何让人才流动起来，而不是只想着把人留住，本身就意味着一种管理认知的进步。而这种进步，或许正是未来组织竞争力最重要的来源之一。