南方财经记者吴蓉佛山（883403）报道
30年前的李兴浩应该不会想到，他的“空调（884113）王国”会以这种方式告别。
2月12日，马年春节前夕，佛山（883403）市南海区人民法院一纸公告，裁定受理广东志高空调（884113）有限公司破产清算。
那个曾在央视黄金时段刷屏、豪言要“超越格力（000651）、美的（HK3990）、海尔”的老牌巨头，没能走进这个春天。
外界习惯把成败归于创始人，说志高倒在李兴浩的草莽与失焦。但是，真相或许更为复杂——杀死它的，从来不是某一个人，而是曾经它赖以成功的整套结构：靠低价战做大，也因低价战失去技术护城河；靠周期（883436）红利做大，也因周期（883436）退潮承压；靠一人决策提速，也因治理滞后遇险。
那些曾经帮它在野蛮生长时代突围的生存打法，在行业转向精耕细作、高质量发展的阶段，反而成了拖慢脚步的核心短板。
志高空调（884113）三十余年的起落，或许能一定程度上呈现中国民营经济在时代转折点上的启示。能穿越周期（883436）的，从不是规模与速度，而是主业定力、创新底座与现代治理。用极致性价比撕开市场的口子
1993年，广东南海里水镇，农民李兴浩决定造空调（884113）。
在这之前，他卖过冰棍、收过废布、开过酒楼、修过空调（884113），什么有机会就干什么。
维修空调（884113）的过程中，他发现国产空调（884113）质量普遍不行，这是个机会，于与此前接触的一位台商敲定，共同出资在南海区里水镇建厂，取名“志高”，寓意“志存高远”。
那是中国制造业快速起飞的年代，无数普通人踩着单车、揣着韧劲，在市场里野蛮生长。
但是，空调（884113）行业已经被科龙、春兰等几家大企业牢牢把持，一个农民出身、没有技术背景的外行，凭什么入局？
李兴浩的答案是，把价格打到最低。
他瞄准三、四线市场和农村地区，把空调（884113）价格压到比同行低20%，推出“终身免费维修”，用极致性价比撕开了一道口子。
但第二年，由于销量不佳，台商合伙人撤资，带走了核心团队。志高账户被封，资金链断裂。绝境中，李兴浩跑到清远召集供应商，以800万个人白条换取供应链支持。
这是典型的草根创业者的生存智慧：没有技术壁垒，就用性价比开路；没有资本加持，就用江湖义气托底。
1995年，志高熬过了最艰难的日子，此后一路狂奔：2001年拿下进出口经营权，2003年中标雅典奥运会2万台空调（884113）订单，销售网络扩展到全球200多个国家和地区，跻身行业五强。
这套打法在城镇化浪潮中更是所向披靡。2007年市占率冲到全国第四，2009年7月在港交所上市。最风光的时候，志高从格力（000651）手里抢下成龙的代言，喊出“十年千亿，超越格力（000651）、美的（HK3990）、海尔”。2010年，志高首次超越海尔，拿下行业第三的宝座。
志高四会基地。
站在那个位置上回望，谁能想到那竟是志高离“家家户户”最近的时刻？错过转型班车
靠价格战和渠道红利建起高楼后，志高没有及时夯实地基。
2011年，志高出现上市以来首次亏损，成为当年空调（884113）头部企业中唯一亏损的一家。表面原因是原材料涨价、行业竞争加剧，但深层原因是，志高过去十几年赖以成功的“低价+渠道”模式，边际效益已经开始递减，而新的能力(技术、管理)还没建起来。
21世纪以来，随着人们生活水平的提高，以及对外开放的深入，头部企业引领中国空调（884113）市场掀起一场技术革命。变频技术普及、能效标准提升、智能家居（885478）兴起，行业竞争的逻辑，从“谁更便宜”转向“谁更先进”。
遗憾的是，在这个重要的分岔路口，志高选错了方向，错失“关键十年”。
2012年，李兴浩把管理权移交出去，自己转身扎进资本市场的风口里，从建筑装饰（881116）、电器、科教，到金融、医药、物流等多个领域，“志高系”几乎无处不在，但大多数都是一地鸡毛。
创始人的注意力分散了，企业的根基也开始松动。
首先就是研发上“躺平”。据统计，2012年、2013年，志高的研发成本始终不足1亿元，不到销售额的1%。而同期，格力（000651）、美的（HK3990）每年研发投入均超过40亿元，研发费用率维持在3.6%左右。
没有研发投入，就没有产品竞争力。当格力（000651）在压缩机、变频技术上持续突破，美的（HK3990）在智能家居（885478）、IoT领域布下重兵，甚至连小米（K81810）这样的外来者都带着智能生态杀入战场，志高还在用十年前的产品打天下。
其次是渠道上的迟钝。当电商浪潮袭来，美的（HK3990）、格力（000651）迅速布局线上，打通线上线下渠道时，志高仍死守着传统的经销商模式。等到它反应过来，线上市场早已被头部品牌和小米（K81810）等新玩家瓜分完毕。
2023年，志高空调（884113）线上份额仅剩0.2%，线下不足0.03%，彻底退出主流市场。这是一个残酷的数字，它意味着，在主流消费（883434）者的视野里，志高已经消失了。
最致命的是内部管理的失序。志高空调（884113）执行总裁张平曾直言企业核心顽疾：组织风气污浊不堪，管理团队滥用职权屡禁不止，人才梯队断档青黄不接，项目投资草率盲目。
这是草根企业最典型的“长大之后”的困境。创业初期，靠创始人的个人魅力和江湖义气，可以凝聚起一支队伍，可以靠“拼命”杀出一条血路。但当企业规模突破百亿、员工数以万计时，这套打法的边际效益就开始递减。
2015年，李兴浩曾复出救火，放言“重回行业三甲”。但这把火只烧了三年，到2018年又是巨亏4.8亿元。2019年，亏损扩大至14亿元。同年，志高控股触发港交所退市程序。2022年4月4日，志高控股正式从港交所摘牌。最新的动态，则是此次破产清算。
老树发新枝
李兴浩用极致的性价比和草根式的江湖义气，硬生生在巨头林立的市场里杀出一条血路。他的韧性，是那一代民营企业家的共同底色。
但当行业从价格战转向技术战时，志高还在用十年前的产品打天下。没有技术护城河的企业，在周期（883436）波动面前永远是裸泳的那一个，所以最终被抛弃。
这就是志高空调（884113）三十余年的沉浮故事，似乎已经结束了。
但商业世界的复杂性在于：死亡与新生，往往同时发生。
早在2021年，在地方政府推动下，志高已完成核心业务重组剥离。品牌、研发、生产、销售和售后服务的核心资产，全部由新主体“广东省志高格物科技有限公司”继承。这次进入破产清算程序的，是“广东志高空调（884113）有限公司”这一旧主体。换句话说，“志高”品牌仍在。
广交会上，“志高”品牌依然闪亮。
像一棵老树，主干枯死，却有一根枝条落地生根，开出新的花。“重生”后的志高格物，在海外市场展现出惊人的韧性。2025年，在全球空调（884113）市场整体增速仅为3.2%的背景下，志高格物整体销售规模同比增长超30%，在欧洲，志高变频空调（884113）业务表现突出，在以意大利、西班牙为主的欧盟市场，累计销量排名第三，同比增长23.28%，市场份额稳步提升。美洲市场同样强劲，整体销售额同比增长超过50%。在非洲，志高已在尼日利亚、阿尔及利亚等核心市场跻身品牌前三。
这根枝条能否重新长成像当年的志高一样的大树，还有待观察。但志高的故事却给那些同样从草根起家、靠性价比杀出血路的中小制造企业敲响警钟。在资深城市观察家龙建刚看来，这至少有三重启示：
第一，实业为本的初心不可偏离。志高的教训表明，脱离实业去追逐金融、地产的“快钱”，不仅不能做大企业，反而会动摇根基。企业家可以有多元化布局，但必须确保主业不受侵蚀，不能把实业的现金流变成跨界的“提款机”。
第二，敬畏法治的底线不可逾越。现代企业治理不是可有可无的形式，而是防范风险的防火墙。尤其在民营经济发达的地区，从家族治理走向现代治理，是企业做长做久的必修课。
第三，品质诚信的生命线不可丢弃。志高从性价比之王沦为低价低质的代名词，根本原因是在研发上躺平、在品质上妥协。当消费（883434）者投诉激增、自燃事件频发时，任何营销神话都无法挽回信誉的崩塌。
这也是中国民营经济穿越周期（883436）、行稳致远的底层逻辑：现代化的制度与体系，才是支撑企业持续成长的核心底气。真正能让企业抵御风浪的，归根究底还是硬核的核心技术、扎实的人才体系与深耕主业的定力。
