希尔顿大中华区的“零工”项目已正式走过第三个年头。作为国内酒店行业首个成体系、可复制的灵活用工项目，它早已跳出简单试点的范畴，成长为覆盖全国、运转成熟的标准化用工体系，既解决了酒店行业长期存在的人力调配难题，也为不同群体提供了更灵活的就业选择。在希尔顿集团大中华区及蒙古人力资源副总裁王晓蓉看来，这三年的实践早已印证了一个核心判断：“真正面向未来的人力管理，既要解决现实问题，也要顺应人才结构的长期变化。”

从应对潮汐用工起步，三年走出一套可规模化的灵活用工体系

酒店行业忙闲不均是行业共性难题。节假日、展会及旅游旺季一房难求，人力瞬间紧缺；淡季客流回落，又容易出现人力闲置。这种典型的“潮汐用工”特征，让传统固定用工模式长期难以适配。叠加当下全球酒店业普遍面临劳动力紧张，加之新生代求职者愈发看重工作时间的自主与弹性，行业传统用人模式已明显跟不上市场变化。

谈及当初启动“零工”项目的初衷，王晓蓉直言，这并不是一时的应急之举，而是基于行业现实和长期趋势的主动选择。“一方面是酒店本身的人力需求波动问题，传统模式不够灵活；另一方面我们看到市场复苏后普遍缺人，需要提前布局；再加上年轻员工更在意时间自主权，这都推动着我们换一种思路做人力管理。”也正是基于这些考量，希尔顿在2023年3月率先推出这套零工模式，借鉴共享经济思路，联合互联网平台搭建高效匹配体系，将酒店用人大门向全社会敞开，不再局限于行业内部招人。

这样的尝试，对希尔顿乃至整体入职门槛偏高的酒店行业而言，都算得上一次重要突破。三年间项目实现快速规模化：目前已落地全国94个城市、230家酒店，累计提供超过130万个灵活就业班次，吸引超3.8万人参与；岗位数量从初期28个拓展至106个。仅过去一年，项目参与人数突破2.4万，同比增长45%，日均发布灵活用工班次超2200个，同比增幅达83%。

规模扩张的背后，是项目定位的持续升级。三年间最关键的变化，是零工项目从单纯的人力补充，蜕变为一套成熟、可持续的用工体系。早期零工多集中在洗衣房、厨房帮厨等后台基础岗位；随着一批表现稳定、符合希尔顿服务标准的零工持续沉淀，客房服务、工程类等一线岗位逐步开放，配合进阶机制与“白名单”管理，优秀零工可获得更多岗位选择与收入提升空间。

另一重要升级，是希尔顿将多元包容的企业文化深度融入零工项目。王晓蓉介绍，项目从一开始就没有把零工视作“临时过客”，而是主动向更多群体开放机会。数据显示，参与者中19-30岁年轻群体占比44%，为核心主力；50岁以上银发人群占比从首年3%提升至近15%。大专及以上学历占比接近50%，也打破了市场对灵活就业人群的固有印象。三年间，项目累计吸纳544名有障人士、3536名退休人员，为不少原本难以进入职场的群体搭建了实现价值的平台。

“我们希望通过这个项目，让那些有热情、有能力，却很少被看见的人能顺利融入职场，这也让零工项目不止有商业价值，更有长久的社会意义。”王晓蓉说。从运营效果来看，这套体系已形成良性循环：项目接单率、完单率均稳定在97%左右，重复接单率保持在76%，既实现了稳定的供需匹配，也为希尔顿沉淀了一支反应更敏捷、韧性更强的灵活人力队伍。

以权益与文化筑牢根基，让灵活用工走向长效与精细化

当下酒店行业灵活用工大多仍停留在旺季临时补缺、简单人力外包的初级阶段，人员留存难、服务标准不统一、劳动者权益保障不足，是行业普遍痛点。希尔顿零工项目能保持高履约率与高复购率，在王晓蓉看来，核心在于两点：可靠的制度保障，以及有归属感的职场氛围。

从立项之初，希尔顿便未将零工视为临时性人力补充，而是定义为新型用工关系，这也决定了项目在权益保障上的体系化、长效性投入。王晓蓉认为，零工模式要实现长期可持续，首先要有清晰、稳定且具有吸引力的回报机制。为此项目在行业内率先推行“时薪秒结”，打破酒店传统月薪结算惯例，让劳动者完成工作后第一时间获得报酬；同时严格执行零工与正式员工折算时薪同工同酬，搭配春节出勤、年度出勤等专项奖励，确保薪酬在市场中具备核心竞争力。

作为连续十一年入选大中华区最佳职场的企业，希尔顿也将平等包容的文化延伸至零工群体。零工与正式员工共享免费工作餐，在工作中获得同等尊重与认可，而非区别对待。王晓蓉认为，正是这种物质有保障、情感有归属的模式，让零工从被动接受安排转向主动选择希尔顿，工作积极性与责任心也随之提升。

与传统劳务派遣、人力外包相比，希尔顿模式的核心差异在于自主选择权。零工可自主选择服务酒店、岗位与工作时段，掌握工作主动权；叠加平台大数据结合酒店管理者真实评价形成的信用适配体系，有效避免了传统模式评估粗放的问题，进一步提升供需匹配效率。

谈及服务标准与灵活用工的平衡，王晓蓉态度十分明确：希尔顿绝不会因用工形式灵活而降低服务品质要求。项目对零工设置清晰的资质门槛，上岗前开展统一规范化技能培训，优先开放易上手岗位以降低入门难度；同时通过进阶认证、技能大赛、双向评价等方式打磨服务水平，搭配“白名单”制度留住优质零工，搭建稳定的灵活人才库。

酒店业的核心终究是人，无论用工形式如何变化，这一底层逻辑始终不变。短期来看，系统化培训能直接保障宾客体验的一致性；长期来看，清晰的职业成长路径既能沉淀优质人力，也能逐步扭转行业内“零工等同于低标准”的刻板印象。过去一年，超2500名零工获得客房或进阶岗位证书，同比增长超7倍，正是这一理念落地的直观成果。

近五成大专及以上学历的零工构成，也为项目带来了意料之外的价值。这一结构既是国民教育水平提升的体现，也反映出年轻一代就业观念的转变，95后、00后对工作灵活性的需求，让灵活就业成为重要选择。高学历群体更强的学习与规则理解能力，能快速掌握酒店服务标准与岗位流程，大幅缩短培训上岗周期（883436），在提升运营效率的同时，也为服务品质提供了更强支撑。

王晓蓉坦言，这套弹性用工体系切实破解了酒店行业的人力成本痛点。旺季与大型活动期间可快速补足人力，淡季则避免人力冗余浪费，让人力投入精准贴合真实业务需求，有效平抑供需波动带来的运营压力，优化人力成本结构，提升酒店在复杂市场环境下的抗风险能力。

对于未来3-5年酒店及服务业灵活用工趋势，王晓蓉有着清晰判断：“十五五”规划为灵活就业规范发展提供了明确政策框架，制度环境将持续完善；人口老龄化与延迟退休政策推进，将让灵活就业人群结构更趋多元，对岗位设计与管理提出更高要求；而酒店行业人工成本率持续攀升，灵活用工渗透率仍有较大提升空间，未来必将成为行业精细化运营的重要工具。

三年深耕，希尔顿零工项目已实现酒店运营、个人就业与社会发展的多方共赢。王晓蓉表示，未来希尔顿将持续在机制创新、培训体系、包容支持上深耕打磨，让这套灵活用工体系愈发成熟，不仅为酒店行业转型提供实践参考，更助力社会构建高质量、有温度的新型灵活就业生态，让更多人通过灵活就业实现自身价值。

文/孟令津

编辑/徐楠