当“中国制造”已然成为全球瞩目的名片，如何培育更多“中国服务”品牌？在金融保险领域，中国平安（HK2318）从全球急难救援服务突破，给出自己的答案。目前，急难救援服务已在海外地区冲突中将数十名中国公民带离险境，正着手系统性地解决救援服务“响应慢、协调难、有断点”的问题。

近日，平安寿险总经理史伟玉接受了《金融时报》记者专访，深度解析了中国平安（HK2318）打造“中国服务”样本的实践与思考。

《金融时报》记者：今年《政府工作报告》提出，培育“中国服务”品牌。急难救援服务是平安培育“中国服务”品牌的一次重要尝试吗？在此过程中，最需要突破的核心瓶颈是什么？

史伟玉：急难救援服务是平安寿险响应国家号召，践行“中国服务”品牌升级的核心举措。过去，保险更多聚焦于理赔等“事后”环节。如今，客户的需求已延伸至事中的健康管理、事前的风险预防。平安寿险要做的，是将保险服务从后台延伸至前端，从被动补偿转向主动守护。

打造保险业的“中国服务”金字招牌，必须突破三大核心瓶颈。

第一，标准化的服务能力。服务要可复制、可信赖，首先要有标准。平安基于“4维打标”体系，对158个常见急救事件进行逐一编码。例如，老人在家因心梗倒地会被编码为“家—健—心梗—危”，系统据此匹配9种标准化救援方案之一。从风险定位到方案匹配，再到流程梳理，实现“件件有方案”。

第二，数智化的运营能力。有了标准，效率要靠科技提升。平安寿险打造的“智能中枢”能够实现秒级响应。客户一上线，人工智能（885728）（AI）将自动识别身份信息、抓取语音关键词，进入急救管家团队提供服务。在确认客户急救需求后，系统会自动匹配生成事件编码并调取救援资源。在后续的服务中，智能中枢与第三方服务商全面打通。可以说，从客户权益识别到服务承接，再到资源匹配并实现救援，所有进展实时同步，解决了传统救援中响应慢的顽疾。

第三，全球化的资源整合能力。平安寿险整合了全球多方力量，在内部，有600多名急救管家、9000多名查勘员；在外部，链接了3500多家救援组织、20多万家合作医疗机构。这种“全球资源，一键调起”的能力，为平安寿险提供跨越国界、无时差的服务响应筑牢了基础。

《金融时报》记者：在2025年发生的美以伊冲突中，平安寿险成功将74名中国公民带离险境。在您看来，金融机构在国家应急体系中能发挥哪些作用？

史伟玉：国家应急力量永远是主体，这一点毋庸置疑。金融机构是国家应急体系中的积极参与者和践行者。从平安寿险的实践来看，在政府统筹指挥下，发挥企业的灵活性与专业性，针对客户面临的个性化、具体化的痛点实施补充支援，成为“国之巨伞”下的“末端神经”。

例如，老人在家突然跌倒会打120。但如果老人摔倒后无法说话怎么办？平安寿险提供的居家智能设备可自动监测风险，一旦发现异常，急救管家会第一时间尝试联系老人。若联系不上，平安会立刻通知紧急联络人，甚至直接派人上门核实。这种“补位”能力，恰恰是商业机构的优势所在。

《金融时报》记者：众所周知，急难救援是有服务成本的。平安寿险如何平衡商业价值与社会价值？未来，平安寿险是否会推出更普惠的产品？

史伟玉：首要原则是“生命至上”，紧急事件必须先救人，这是急难救援服务的出发点。但作为商业公司，平安也必须考虑服务的可持续性。

在成本控制上，平安运用保险大数法则，即基于海量客户群体的风险发生率进行测算。就像车险一样，让救援成本通过科学的模型实现动态平衡。同时，平安非常注重风险预防，因为预防比救援更经济、更有效。如通过居家智能监测设备，提前发现老人健康异常；通过出行前风险评估，提醒客户避开高风险区域……这些前端干预举措，既减少了事故的发生，也降低了救援的成本。

目前，平安寿险正在持续扩大服务覆盖面。未来，平安寿险将根据不同客群的需求，灵活组合服务内容，设计更多分层、更加普惠的救援权益产品，让基础保障覆盖更多客户，让专业救援从少数人的奢侈品变为更多人的必需品。