最近，某科技公司CEO“挖空对手”的言论在圈内引发热议。大意是：与其自己慢慢培养，不如直接高薪把竞争对手的核心团队连根拔起，既能快速补齐自身短板，又能瘫痪对手的战斗力。

听起来是一招“釜底抽薪”的妙棋。但冷静下来想想：这种策略在短期内或许效果显著，但从长期来看，它究竟能为组织留下什么？当行情变化、寒冬来临，那些被高薪挖来的人，还在吗？

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买雇佣兵VS培养子弟兵

要回答这个问题，首先需要区分两种人才：雇佣兵与子弟兵。

雇佣兵，靠高薪挖来。他们与组织之间是纯粹的“交易关系”：你出钱，我出能力。这种关系简单、直接，但也脆弱——当另一家开出更高价码，或公司遇到困难时，他们的离开不会有任何犹豫。因为他们没有与组织共同经历过低谷，没有在泥泞中并肩作战的回忆。

子弟兵，则是从校园招聘(职业初期)开始、一步步在内部成长起来的员工。他们或许不是市场上最耀眼的那群人，但他们与组织之间存在着一种无法用金钱衡量的东西——情感账户。这个账户里的“存款”，是刚入职时导师手把手教业务的耐心，是项目攻坚期通宵达旦后领导递来的一杯咖啡，是公司遭遇危机时大家一起咬牙坚持的那些至暗时刻。

这些“存款”无法被高薪复制，却能在寒冬来临时，成为留住人心的“压舱石”。挖来的是能力，培养出来的是人心。而人心，才是组织抵御不确定性的最后一道防线。

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为什么坚持培养的公司更“稳”？

回顾那些穿越周期（883436）的优秀企业，它们的核心团队里，总有一批“从泥土里长出来”的骨干。

在半导体（881121）行业整体迎接市场挑战时，芯原微电子没有像许多同行那样裁员收缩，反而逆势大量招聘毕业生，并创新实施“师徒制”“老带新”的一对一培养体系。他们相信“人品第一、工作态度第二、专业技能第三”，通过“芯火相传”内训师训练营、“芯火燎原”沉浸式入职培训，让新人快速融入并获得归属感。

美赞臣中国围绕“科学实证”的企业使命，搭建了分层分类的人才培养体系。针对占员工七成以上的销售团队，专门设计销售领导力内容；通过“全民AI计划”让500多名员工将AI工具融入日常工作；利用“赞赞学堂”在线平台和“超级快闪直播间”实现千人千课、轻松学习。

惠普（HPQ）中国则倡导“学习在工作流中”，通过Teams将学习任务推送至个人与团队OKR场景，实现边工作边学习。2025年推出的“ai智能体（886099）训练营”吸引了945人报名，14天课程让学员效率提升超50%，并培养了一批AI内训师。这种将成长嵌入日常的做法，让员工感觉公司不仅是雇佣自己的地方，更是让自己持续增值的平台。

这些企业的共同点在于：它们不把员工当成可替换的零件，而是视作共同成长的伙伴。当一个人在公司里投入了时间、汗水、情感，他对组织的承诺就超越了薪酬单上的数字。

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如果必须“挖人”

如何降低代价？

在关键岗位、新业务拓展等场景下，引入外部人才是必要的补充。但在参考了优秀企业培养人才的方式后，我们能意识到，必须建立一套机制，才能把“雇佣兵”转化为“子弟兵”。

这套机制至少包含三个环节：

第一，文化融入的“沉浸期”。不要指望空降兵自己“适应”，而要主动设计融入路径。比如安排一位内部高管作为“文化向导”，定期进行非正式沟通；或者要求空降兵在前三个月内，必须与至少10位不同部门的同事进行一对一深度交流。

第二，长期激励的“金算盘”。除了短期现金，更要设计与公司长期绑定的激励方式，如分多年归属的股权、与团队绩效挂钩的递延奖金等。让空降兵的利益与公司的长远发展真正对齐。

第三，赋予意义的“使命感”。高薪只能买来时间，买不来投入。优秀的管理者会帮助空降兵找到他个人使命与公司愿景的交汇点。当他开始为“我们共同的事业”而工作时，他就不再是雇佣兵，而是子弟兵。

回顾那些穿越周期（883436）的优秀企业，它们的核心团队里，总有一批“从泥土里长出来”的骨干。这些人可能不是最聪明的，但一定是最相信公司愿景、最愿意在逆境中撑一把的人。管理者的终极考题不是“我能挖来谁”，而是“我能让谁愿意留下来陪我一起扛”。