卓越绩效模式导入，本质是一场深刻的思维范式变革。中核战略规划研究总院（以下简称“总院”）深刻把握推进卓越绩效贯标工作的核心要义，将其作为实现治理管理系统化、精准化、精细化的科学路径，通过一年的实践探索，走出了一条具有智库特色的卓越绩效贯标导入之路。

总体概况：

从“管理体检”到“思维跃升”

2025年初，总院先行先试、首家完成卓越绩效管理诊断，盲评得分仅为318.5分。面对诊断问题，总院没有回避，而是开启了刀刃向内的自我革命。总院按照"5阶段10步骤"的方法，历经理念推广、诊断评价、改进策划、专项实施、深化成果五个阶段，将卓越绩效的九大理念融入经营管理全过程，接受集团改进评价较首轮诊断得分提升显著。总院凝练形成“领导重视、问题导向、专家赋能、结果应用”的“四轮驱动”机制，以四轮协同驱动管理绩效实现螺旋式上升。

改进实践：

“四轮驱动”破局贯标改进困境

（一）领导重视，躬身入局构建全员场域

卓越绩效的关键在领导，根基在全员。总院领导班子高度重视、躬身入局，真正做到下场踢球。主要领导主持召开领导小组会、月度推进会、专题会等34次，党委会“每日一学”设置卓越绩效专题学习19次，将卓越绩效理念深度融入决策体系。总院微信公众号设置“卓越绩效大家谈”专栏，发布文章45篇；开展专题培训与沙盘推演，让追求卓越成为全员共识；通过将卓越绩效纳入部所考核体系，真正压实责任链条，构建起上下贯通、全员参与的卓越生态。

（二）问题导向，精准破解管理深层次痛点

面对改进初期“理念理解不深、整改体系性不足、工具方法应用不足”三大痛点，总院坚持系统思维，破解改进困境：

一是体系性策划，以组织概述编制和专项改进为抓手，破除“碎片化改进”。总院耗时2个月，组织9次全院范围大研讨，以《组织概述》为纲全面梳理业务与管理现状；以战略、过程两大专项改进为抓手，重点突破、带动六大模块同步改进，为集团总部和其他单位提供了宝贵的防碎片化改进经验。

二是狠抓台账管理，实现从“以问题关闭为导向”向“以体系性提升改进为目标”的飞跃。总院对照ADLI（方法-展开-学习-整合）标准，组织开展改进台账的动态优化升版。历经两次升版后，动态优化43项改进项，促进流程梳理122项，新编制度程序文件42项。

三是强化工（850102）具方法的探索应用，形成工具包。在过程管理组应用价值链分析法，识别22个关键过程，推动过程管理模块评价提升30.5分；在战略组探索应用华为DSTE流程，通过应用PESTEL、波特五力、SWOT等工具方法，发放36类调研问卷，访谈主要客户，组织大讨论36次，推动改进评价提升20.5分。

（三）专家赋能，内外协同加速改进进程

在关键节点围绕关键问题，充分发挥专家作用，让改进更有效、更快速，加速自身领域专家培育。专家作用覆盖理念培育、工具方法培训、DSTE专项培训、改进策划、台账评价与升版、自评辅导、行动项关闭评价、改进效果预评价等全链条各环节。专家“把脉问诊”与“自我剖析”相结合，在关键问题的解决上少走弯路，极大缩短了从“发现问题”到“解决问题”的周期（883436），为自身领域专家培育注入外部动力。

（四）结果应用，固化机制确保成效落地

卓越绩效导入最终目的是提升管理效能，总院坚持“结果应用”，将改进成果固化为长效机制。一是以过程梳理重塑制度体系。按照卓越绩效理念，对照集团公司三个清单，初步构建以公司章程为统领，涵盖5大功能板块、26个业务模块、92个业务子类的制度体系，结合过程管理改进，确保末级流程全覆盖。二是推动战略-规划-计划流程的贯通。全面应用DSTE成果，优化战略规划管理机制，新建战略信息收集等5项机制；重塑规划体系，从原15个业务所规划整合缩减为6大业务规划；开展“十五五”规划升级，通过市场洞察、业务设计、创新聚焦、规划解码等工作，明确规划目标与实施路径；贯通战略-规划-计划流程，完成年度计划，保障规划落地。

面向未来，总院将继续深化卓越绩效模式导入，有效结合领域专家、基于企业架构的数字化转型等专项任务，对照更严标准、瞄定更高目标，落实“练内功、有韧性、善破局”的总要求，以卓越绩效为尺量出差距，以改革破局为剑开辟新局，争取早日建成具有全球影响力的核领域世界一流智库，为服务国家战略、助力集团公司全面建成世界一流企业贡献智库力量。