出品/联商专栏
今年2月，龙湖商业官宣，所有天街项目推广与运营部门合并为用户运营，原则上运营负责人统筹管理相关工作，推广负责人岗位被撤，原有岗位置换成业务岗。
一石激起千层浪，圈内议论纷纷，赞扬者有之，怀疑者也不少，笃定一两年内将恢复原状者言之凿凿。
这究竟是商业管理的一个趋势，还是在如今情势下的一种“应急”措施，亦或是对商业管理规律深层思考后的一种必然？确有研究和探讨的必要。
在市场化的浪潮中，一个趋势十分明显：专业分工日益精细。从科学领域到大学学科分类，再到这里聚焦的商业地产管理，无不强调专业性与专业能力。这种强调在管理架构上，表现为分工与职能的明确，以及市场上专业化公司的涌现。
以商业管理中的市场推广为例，在概念尚未萌芽的早期，在开放的大门刚刚敞开之际，广告的表达甚至带有某种神秘色彩，笔者当年在大学时代看到的国外广告片曾经以为是看故事片，短短几分钟有情节和逻辑的支撑，十分感叹；而当国内广告片初始模型出现时，其风格可以用“直白粗放”来形容。
而如今的市场推广，无论是手段还是创意，其渠道的多样性和创意的深刻性，都早已不可同日而语。论渠道有小红书、抖音、B站；论创意有LV大船的跨界巨舰与SKP-S的未来幻境；论口号(Slogan)有“生活总有新天地（301277）”、“一万种潮向”、“爱混敢嗲”，如此种种，令人眼花缭乱又吸引耳目。
武汉SKP的北极熊艺术装置
这些优质出品，大多诞生于市场上专业的推广公司。它们的市场口碑，使其在商场开业前的定位阶段，便能深度介入商管公司的节奏，同频共振。商管公司也乐于听取专业意见，并将这些创意在市场、商场及媒体通路上完美落地。可以说，是市场化的精细分工，保证了出品的卓越品质。
因而，作为商业管理实体的商管公司，其架构中的专业分工究竟该走向“粗”的多功能板块，还是“细”的专业度强调？答案显而易见，过往约二十年的实践也恰恰证明了这一点。
不过，相较于龙湖上述架构调整，究竟是对这种专业化分工潮流的逆反？还是预先洞察到了某种隐秘的趋势，只是现阶段不为常人所理解？
其实，在探讨市场推广合并到运营部之前，首先需要厘清“运营”二字的定义。
商业上的运营分为广义和狭义两种：
广义的运营，是指商场开业后涵盖二次招商调整、物业服务等所有事务的统筹；
而狭义的运营，则聚焦于商场的核心指标体系——租户端的租售比、提袋率，以及管理端的坪效(销售坪效和租金坪效)与客流(总数、转化率、客单、时效)。
由此可以看出，若按广义运营定义，推广本就是题中应有之义(如华润万象生活（HK1209）)；但若按狭义运营定义，龙湖此举则是将“狭义”重新拉回“广义”的轨道。这不仅是架构调整，更是对运营职能的一次强制性扩容。
不过，龙湖的实践或许并不仅仅停留在定义的层面，而是直指效率与效益的核心。
从大量实践来看，那些出彩的创意、动人的场景以及令人难忘的口号，相当一部分出自市场上的专业化公司。也就是说，市场推广的核心功能在很大程度上是“外包”的，商管公司内部更多扮演的是“需求梳理”与“成果验收”的甲方角色。
既然核心创意与执行已通过外包完成，内部推广部便更多承担了跨部门协调与管理的职能。在市场逼仄、需要“斤斤计较”的当下，撤销独立部门，将“辨别与定夺”的职能并入运营，既节省了人力成本，又未丧失核心功能。这，便构成了此次合并最直接的合理性。
如果创意可以购买，那么内部架构的冗余便成了效率的敌人。
最后，我们需要用短期与长期的双重视角来审视这一变革。
可以断言：任何短期行为，若无合理内核，连发生都是奢侈的；而任何长期行为，其合理性在初期未必显现，甚至可能显得“反人性”，但长期来看，往往会逐渐构筑起企业的护城河。那么，龙湖的这一举措，究竟是短期的应急行为还是长期趋势的耦合？需要往下进一步分解。
笔者在多种场合，曾经问过多个商管公司以下两个有关市场推广的基础问题：
其一，市场推广部的功能是什么？
其二，市场推广与企划是一回事还是两回事？
得到的回答大多惊人地一致：市场推广就是做活动的；推广与企划没区别，只是称呼不同。
这种认知的偏差如果很普遍，就将是导致部门被裁撤的致命伏笔。
首先，市场推广的功能绝不仅仅是“做活动”。
完整的市场推广至少包含四大功能板块：美陈设计与场景营造、活动组织与效果评估、媒体通路拓展与维护、公共关系处理与危机公关。
活动，仅仅是这四大支柱中的一环。如果以认知的全面性来打分，只盯着“做活动”的认知水平恐怕只有25分——连及格线都遥不可及。
当外界看到龙湖将市场推广功能合并到运营，而大声疾呼这样做是错了的时候，有没有想过，在没有合并也就是市场推广作为一个独立的部门存在时，你的功能效应发挥的如何？能不能起到商管公司所寄予市场推广部所要发挥的作用上？
你若强大，任谁也“合并”不了你，因为能力太强了，作用不可替代；
你若弱小，任谁都可以指指点点，连存在的意义都没有，那么合并就是必然，取消也未尝不可，不是吗？
其次，厘清“企划”与“推广”的边界至关重要。
企划就是市场推广吗？
其实不是，应该是企划(全称应为企业策划)包含市场推广，而市场推广则不是企划的全部。
企划包含企业发展战略的制定、组织架构的组建、评估体系的建立以及所有以上的落实。可见，市场推广是其中重要的一环，其作用是将商业的企业发展和落地具象化为定位的宣传(用口号体现)、客流覆盖面的精准锚定而形成的活动组织、客流积分体系的建立以对主力客群形成粘性等等。
企划是“顶层设计”，而推广是“落地执行”。
如果从英语的角度，市场推广若是与企划相同，则为同一个单词，Marketing；若不同，市场推广则仍为Marketing，而企划则应为CP(Corporate Planning)，可能从这个角度将两者的相同和不同界定得更为清晰。
明确了以上两点，再来看如今对于市场推广的效用在不断提出更高要求的当下，从最初的坪效，到了时效，再到心效，也就是从最初的客流和转化，到了客流逗留时间的长短，再到了有效客流的心里疗愈，让商场成为客群愿来、愿呆、愿捱的场所，因而对于场景的搭建，节假日的美陈的推出，IP的宣扬和积分的有效使用，提出了远非20多年前购物中心刚开始时的要求。
这些功能上要求的满足，需要极强的策划能力、搭建能力、推广能力和事后复盘改进能力。即便将市场推广部合并进运营，这些功能不会丧失，那么只有两种可能：
第一种，运营变得更为强大，在原来已经具有的专业性上，将市场推广的功能发挥得淋漓尽致，而且少了一次两个部门间的协调，因而更具效率；
第二种，因为功能的合并，运营的工作负担加重了，不堪其负，原来的运营功能因此“变形”了，而市场推广的功能也发挥不出来，结果是“双输”，以为节省了成本，结果是性价比更低。
所以，在合并之前，需要将原有部门的专业能力做一个评估，看其是否胜任，之后再做决定，因为这是由专业性和可靠性构成的。对专业要心存敬畏！
龙湖撤销市场推广部门之前，是否有做过类似的内部评估不得而知，想来是有的，那么是龙湖的市场部功能不够强大或者没有起到所托付的作用？值得深思！
当我们把目光聚焦在这种功能的合并是否合理时，其实更应该提高到对于商业的认知的讨论上，因为这次的合并其背后的逻辑是在如何看待商业发展轨迹的预判上。
商业的演进，正如马斯洛需求理论的层层递进。在“生存型消费（883434）”年代，商场只需满足日常所需，“有货”便是王道；而当商业进化为生活的一部分，消费（883434）者的需求便跃升至精神层面——“有什么、怎么给、在何种情绪下呈现”，成为了决胜的关键。
这些关键点的达成，需要商管公司中的专业部门的人，从起初研究业态和品牌，到如何搭配，分配的比例，到了现在注重商场整体氛围的营造，以及投资者的回报要求，等等。显然，你的出发点绝不只是那个商品而已。
因而，从这个层面上来说，对专业度的要求需要从全局的角度研判，市场推广只是其中的一份子。
如果将部门职能拟人化，这种认知的冲突会更加直观：
市场推广是“张扬”的艺术家，要天马行空般地想象。笔者曾经有一年为了圣诞节的布置，在一些专业公司都已经思维固化的情况下，请了上海戏剧学院舞美系的学生来比稿，因为我认为他们没有受到社会固化思维的“污染”，而且如何布置是他们在学校学的专业，结果果然如此，产生了三个相当出彩的方案，令人眼前一亮。
而运营则是“沉稳”的管家，因为运营是每天都会发生的事，从每天的数据中总结出规律，发现商场的弱点，给招商以调整建议且以数据作为支撑，需要日常持久的努力，不能急躁。
上述事例说明了市场推广的本质是“打破常规”，而运营的本质是“建立秩序”，这两种截然相反的思维模式被强行压缩进同一个部门时，对管理者的认知维度提出了极高的要求。
这样的两种性格结合到一起，放在一个人的身上，可见其难度之大，当然完人除外。
若要寻找一个完美的参照系，华润万象生活（HK1209）无疑是最佳范本。
其底气源于根植于基因的“广义运营”理念。在万象生活的版图里，商场并非冰冷的收租机器，而是一个鲜活的“一体化生活服务品牌”。市场推广、会员服务与空间营造，本就是运营生态中不可分割的呼吸吐纳，何须人为割裂？
更深层的支撑，则是其坚不可摧的“模型思维”与标准化体系。华润建立了从万象城到万象汇、万象天地的清晰产品线模型，总部作为强大的“大脑”，统一把控后台、会员体系与核心创意。这使得项目端的运营团队即便身兼推广之职，也能依托强大的中台支撑，确保创意品质不因架构调整而动作变形。
尤为关键的是，万象生活实现了“内容思维”与“收入思维”的高度统一。无论是上海万象城“花.万象”的品牌主张，还是深圳湾万象城的“Next Level市集”，其背后的逻辑都是内容即流量，流量即收益。运营团队手握能直接变现的创意工具，推广与运营的界限便在数据驱动的精细化耕耘中自然消融。
如果说华润万象生活（HK1209）代表了体系化、标准化的“广义运营”，那么在存量改造与年轻力赛道上，同样精彩的“快闪”案例则从另一个维度验证了这一逻辑。
市场推广的动作之一是组织快闪活动，以吸引当下热门的客流，用热闹的场景和眼下正流行的品牌，来提升商场的潮流属性，并因此提高客流和对于商场日常已有品牌的销售。上海静安大悦城（000031）的Chiikawa就是很好的例证。
但快闪仅仅是市场推广活动吗？不，快闪可以是招商的预热，从快闪的销售效果可以判定，该品牌在市场上的影响力以及与本商场的匹配程度，因此可以从快闪转化为招商。
那么是否由此可以得出结论，将市场推广合并到招商部呢？
因此，功能合并的成败，绝不取决于架构图的调整，而在于对商业认知的深刻性。
如果运营负责人仍停留在“收租婆”的狭义认知，这种合并注定是欲速不达，甚至南辕北辙；只有当运营团队真正完成了从“流量收割”到“心效深耕”的认知跃迁，具备了“房谋杜断”般的双重智慧，这场合并才能从“物理反应”升华为“化学反应”。
由此可以得出结论，龙湖的这次实验，或许正是在赌：赌新一代的商业操盘手，能够左手执画笔，右手打算盘，在张扬与沉稳的博弈中，找到商业进化的最优解。
从起初看到龙湖官宣后的“震惊”，到各种揣测，和大部分从“降本增效”的角度理解，可以说是“误会”了龙湖的本意。
然而，这一模式是否具备普适性，对于其他企业的商管公司而言，并非简单地“抄作业”可以解决。它取决于企业对市场推广与运营职能本质的深刻洞察，以及对自身能力边界的清醒认知。
将推广的“张扬”与运营的“理性”结合，最终能否结出资产收益的硕果，需要的不是喧嚣和热闹，而是沉静的思考和辨别。
唯有时间，这位最严格且公正的审计者，才能在漫长的周期（883436）里，穿透架构调整的迷雾，精准核算出这场变革背后真正的投入产出比，最终裁定它是商业进化的最优解，还是欲速不达的试错成本。
