东北振兴的鼓点，正愈发激越。在长春现代化都市圈建设的关键时期，国资国企的每一次转身，都关乎区域高质量发展的成色与后劲。
作为长春市属国企的“压舱石”与“排头兵”，长春市城市发展投资控股（集团）有限公司（以下简称“长发集团”）总资产近3400亿元，资产总量稳居吉林省地方国企前列，获得境内AAA主体信用评级、境外BBB投资级信用评级，是东北地区首个获得境内最高级主体信用评级、首个获得境外投资级主体信用评级并完成美元债发行的地方国企。先后荣获“中国城市发展研究会促进城市发展科技奖”“长春市魅力十大名企”等多项荣誉。当东北振兴步入聚焦新质生产力的发展新阶段，长发集团主动求变，紧紧锚定高质量发展航向，以改革破局增活力、以创新驱动促转型、以实干攻坚解难题，实现了一次颠覆性的自我革新。
它不再仅仅是城市的“建设者”，更是产业的“投资人”、创新的“合伙人”。从重构“三极管控”现代治理体系，到跳出传统城投的路径依赖，在国企改革深水区，蹚出了一条“以融促产、以产兴城”的新路。这不仅是一家国有企业从“城投”到“产投”的战略转身，更是东北老工业基地以国资力量重构产业筋骨、服务国家发展大局、赋能城市现代化转型的鲜活样本与生动答卷。
蝶变：一场刀刃向内的“自我革命”
对于许多地方城投企业而言，成立之初便肩负着城市建设的使命，在旧城改造、城市更新中贡献突出，但仍然面临着产业结构不优、市场化能力不足、治理效能有待提升、人才引育留用机制不完善的转型压力。
长发集团深刻意识到：不破不立。如果不能在体制机制上动“真刀子”，转型只能是纸上谈兵。
“转型不是抛弃初心，而是升级使命；不是弱化功能，而是强化能力。”长发集团党委副书记庄宇在接受中国经济时报记者采访时直言，“长发集团作为长春市属国企的核心平台，必须率先破题、率先转型、率先突破，奋力实现从单一城市建设者，向产业投资商、城市运营商、创新赋能者协同并进的方向转型发展。”
转型的第一步不是向外扩张，而是向内“动刀”，重构现代企业治理体系。长发集团按照长春市属国企整合总体部署，大刀阔斧精简业态、剥离非核心业务、压缩管理层级，轻装前行。
在优化架构的基础上，构建起“一级集团管资本、二级平台管资产、三级公司管市场”的三级管控模式，筑牢各司其职、相互制衡的治理根基。锚定产业投资、产业金融、产业载体开发运营三大核心主业，打通产业发展脉络，推动各业务板块优势互补、协同共进，逐步形成覆盖光（光电）、电（电力、绿电）、航（低空、航空）、水（水资源、水产）、商（资产运营、商业管理）、地（土地置业）的综合化、多元化发展版图，持续激活企业高质量发展动能。
管理的扁平化带来了效率的增长。但仅有架构的调整远远不够，激发“人”的活力才是改革的深水区。
在这场事关“人”的系统性重构中，最令人关注的莫过于“三项制度”改革。长发集团人力资源部部长刘禹函对此感触最深：“我们全面推行劳动、人事、分配制度改革，彻底打破‘铁交椅’和‘大锅饭’。”该集团实现经理层任期制、契约化管理全覆盖，畅通干部“能上能下、能进能出”通道，本部及上海、香港等子公司引进职业经理人，治理结构持续优化、治理能力显著提升。这意味着，“年初定目标、年尾严考核”不再是挂在墙上的口号。通过“一企一策”分类考核，资源正向创造价值的一线倾斜，倒逼员工从“等任务”向“找市场”转变。
与此同时，长发集团风控合规部部长费腾正带领团队构筑另一道防火墙，创新构建了风险、内控、合规、法律“四位一体”的管理体系，实现市属国企首创突破，获评市属国企唯一“依法治省工作先进单位”。费腾强调，这套体系不仅要守住不发生系统性风险的底线，更要为前端放手干事提供制度上的“免责清单”和“安全绳”。
党建是改革的“定盘星”。长发集团党委始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实新时代党的建设总要求，紧扣“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”工作主线，坚持理论铸魂，严格落实“第一议题”制度，创新“云课堂”、红色教育基地沉浸式教学，常态化开展“党员大讲堂”，推动理论武装向灵魂扎根、向实践渗透。同时，扎实推动“党建入章”全覆盖，从制度层面夯实党组织在法人治理中的核心地位，切实发挥党委“把方向、管大局、保落实”的核心作用。先后设立76个党员示范岗、组建4支党员突击队，引导广大党员在改革攻坚前沿担当作为、冲锋在前，推动党建工作与改革发展深度融合、互促共进，实现“党建强、发展强”双向赋能、同频共振。
这种刀刃向内的改革，换来的是一组极具说服力的逆势数据：三年来，集团营业收入由67亿元增长至215亿元，年均增长47.5%；人均利润由30.7万元/人提升至44.5万元/人，年均增长13.2%。数字背后，是企业肌理的根本性改变——从“要我转”变成了“我要转”。
重塑：资本市场的“信用重估”
如果说内部改革是“强身健体”，那么资本市场的认可，才是检验转型成色的“试金石”。
答案，写在一连串的“首单”与“最低”之中。
作为东北首个取得国际投资级评级、发行美元债的地方国企，长发集团坚持国内市场和境外市场“两手抓”，成功发行东北首单5亿元中小微企业债、全国首单5亿元光电信息科创债，累计发行30亿境外美元债；多期债券发行利率创东北国企历史新低，开创债券利率进入“1时代”。
这些亮眼数据的背后，是长发集团依托项下金融板块深耕实体经济的强大支撑。集团打造了包含3个AAA主体和2个AA+主体的“3+2”高信用评级集群，坚持产融结合、金融创效，充分激活小贷、担保、保理、租赁、基金、证券等多牌照资源，构建了长春、上海、深圳、香港四地协同的业务格局。近几年，累计投放资金超200亿元，全力支持新能源汽车、数字经济、光电信息、生物医药等新兴产业延链补链强链；为全市平台企业提供资金380亿元以缓解融资难题；并为600多户小微企业投放低成本资金370亿元，精准助力市场主体纾困发展。这种跨区域的资源联动和专业化的金融服务，不仅有效反哺了长春的实体经济，更向资本市场传递了企业具备良好产业造血能力的清晰信号。
市场分析认为，从单纯的融资建设平台，向服务城市战略、引领产业发展的现代化国企迈进，长发集团正通过“瘦身健体”与“强身健体”并举，持续增强核心功能与核心竞争力。
深耕：从“造城”到“造链”的产业重构
“钱往哪里投”，往往是决定转型成败的关键。
为充分发挥国有资本引领示范与杠杆撬动作用，实现资本与产业同频共振。长发集团勇担产业链链主使命，深耕供应链领域，抢先布局进出口贸易。内贸规模提速扩容，呈现强劲跃升态势；外贸储备根基稳固，业务开展蹄疾步稳。
值得一提的是，在光电信息领域，长发集团的打法堪称“教科书级”。该集团将光电信息作为服务全市“3转4强7新”现代产业体系的核心引擎，构建了管理规模40亿元的战新产业与未来产业投资并购基金群，战略性参投具身智能、海谱润斯等优质项目，累计完成投资超10亿元，在新赛道上取得了初步成效。该集团投资发展部部长钟誉嘉、长发私募公司董事长张楠向记者描绘了集团的“光电蓝图”：今年将组建规模不低于10亿元的并购基金，快速补齐产业链短板，培育具备生态主导力的链主企业。
更具未来感的一步棋，落在具身智能、低空经济领域。通过省、市、区三级国资联动，长发集团投资3亿元参股吉林省吉翼具身智能机器人有限公司，占股18.375%，推动仿生机器人创新中心落地，打造本省整机机器人龙头。低空经济方面，长发集团聚焦应用场景落地与基础设施建设，加快推进长春市“空天地”一体化城市管理项目，助力长春空天信息产业集群建设。
在“双碳”战略纵深推进的背景下，绿色转型已成为长发集团重塑竞争力的关键赛道。在实体端，集团参与“三年百亿”电网升级，开发光伏、风电、储能，助力红旗“旗E春城”行动，统筹推进源网荷储一体化发展。绿电消纳、光伏储能、售电代理、充电桩、换电站等业务稳步推进，持续构建布局多元的绿色能源产业矩阵。在金融端，依托全牌照优势，创新运用绿色债券、绿色信贷工具，为绿色项目提供低成本资金支持，推动产业与金融良性互动。这不仅是长发集团培育新质生产力的战略举措，更是吉林省国有资本引领绿色智能发展的有力行动。
归位：一座城市的“长期运营者”
改革的实效，基层群众感受最深；转型的成果，城市面貌是最直观的见证。长发集团始终与城市发展同频、与人民期盼同心，十余年来，深入推进长春市11大类、700余项市政民生工程。投资173亿元，推进三环内166平方公里旧城改造提升，惠及202万常住居民；完成夹馅棚户区改造，累计征收7800余户，圆百姓安居梦；投资建设红旗繁荣工厂、国际汽车城创意汽车研发产业园等项目，助力红旗汽车产能产值双提升；携手央企打造面积达38.6万平方米的长春新国际会展中心，承载能力领跑东北；实施长春市急救中心、疾控中心、疾病预防实验室代建工程，重庆路人防改造工程，不断完善城市配套功能；建设维护山水湾、如意溪主题公园，装点城市生态画卷；深耕城市更新，推动长拖工业遗址焕新、热电一厂升级、芳草街地块盘活，打造长发“好房子”地产品牌；让新民大街、北京大街、人民大街、商埠地历史文化街区重焕生机，激活城市文旅活力，让城市更有温度、更具魅力。
深化改革的考量在于时间更在于实践。长发集团的转型，始终没有丢掉作为城市运营者的“初心”，运营逻辑早已悄然从“建好”转向“运营好”，从“交付项目”转向“创造价值”。
其中，历史文化街区的活化，是最好的注脚。长发集团企业管理部部长赵璐告诉本报记者，长发集团以“修旧复新”为核心理念，在保留历史肌理的基础上注入现代活力，但在运营模式上做出了一次大胆的突破：比如，在商埠地历史文化街区的运营上，不仅负责物理空间的建设，更深度介入业态规划、活动策划、社群运营，让历史街区变成一个“活的有机体”。
如果说历史文化街区的保护与利用体现的是长发集团作为市场运营者的“耐心”，那么在急难险重任务面前，则彰显了其作为国企脊梁的“担当”。为迎接2027年在长春举办的第33届世界大学生冬季运动会，长发集团临危受命，承担8个场馆的维修升级代建任务。专班推进、挂图作战，这不仅是工程进度的要求，更是长春向世界展示城市形象的窗口。
业内专家表示，长发集团的改革实践，为地方国企转型提供了三点启示。其一，城投转型不是“去城投化”，而是“城投+”的升维——在保留城市运营基本盘的基础上，长出“产业投资”与“资本运作”的新翅膀。其二，信用的本质是“讲故事的能力”，但这个故事必须真实——长发集团之所以能在资本市场逆势突围，根本原因在于它用真金白银的产业投入，重写了资本对它的认知。其三，改革需要“长期主义”的耐心——无论是街区的运营培育，还是光电信息的产业投资，都需要有穿越周期的定力。
站在“十五五”开局之年回望，长发集团已绘就清晰的发展蓝图：大力实施“三三六”发展战略，全力开辟“第二曲线”，重塑发展动能，推动集团资产规模、营业收入实现翻番，人均利润大幅增长，加速形成“发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新”的现代化新国企格局。
从传统城投到产业投资集团，从融资建城到产融兴城，从规模扩张到质量提升，长发集团的改革转型之路，是东北国企深化改革、勇毅前行的生动缩影，是城投企业突破瓶颈、重塑价值的成功范例，是服务地方振兴、践行国企担当的实干答卷。站在新的历史起点，长发集团将继续以改革为动力、以转型为路径、以创新为引领，在新赛道上加速奔跑，为长春建设现代化都市圈、推动吉林全面振兴率先实现新突破贡献更多“长发智慧”与“长发力量”。
更重要的是，在这片黑土地上，改革的“化学反应”，才刚刚开始。
