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《深银行绩效管理要打造1+N条效果生产线》
王营
天维信息效果办总经理
天维信息通过梳理700多家银行的绩效管理实践，提出银行绩效考核的三层效果理论，并指出银行不仅要实现效果，更要搭建绩效考核的效果生产线，从而持续、稳定地实现效果。
效果生产线的定义
为了持续、稳定地实现效果，银行需要建立绩效管理体系，我们将这套体系形象地称为“效果生产线”，其运行逻辑如下图。
图1 效果生产线运行逻辑
1.所有的考核都基于需求，也是为了满足需求。而银行的管理需求是动态变化的，主要来自发展战略、发展阶段、管理风格、外部环境、监管政策等方面。
2.基于银行的管理需求，设计绩效考核办法，建立考核制度体系，这就是我们所说的一个中心。要确保制度体系能够真正发挥作用，必须配套建立三大落地体系，分别是：建立绩效考核的组织、机制，让管理机制化的管理体系；解决员工的认知和理解问题，让“机制入心”的文化体系；提高考核和管理的效率软件体系。
3.四大体系并非一成不变，需要借助定期效果评估，持续改进、优化。其中，4次季度评估是全方面评估整个绩效管理体系的运行情况、健康度，做深度体检；8次月度分析则侧重于监控，如绩效工资有无超发、绩效工资兑现率同业务指标完成率之间是否匹配等。定期效果评估的一个关键工作是让绩效分析协同经营分析。每家银行都有经营分析会，但开展绩效分析会的并不多，两者协同就是要将绩效分析嵌入银行已有的经营分析，实现绩效管理融入银行的经营管理，让绩效管理真正成为经营管理的一部分。
4.通过生产线运行，率先实现绩效管理自动化，满足员工业绩T+1查询、按月兑现绩效工资需求，进而逐步提高员工积极性，最终协同银行的发展战略、差异化策略、专业队伍建设等工作，促进银行业务发展。
5.在整个过程中，需要天维信息团队与行方团队共同参与、分工协同。开展的所有工作都要遵从两个标准，一是工作标准，指天维信息设计的银行绩效管理工作标准体系，该标准设计了银行绩效管理涉及的4大体系、8大模块、48个工作事项，明确做什么 、怎么做；二是质量标准、检查标准，规范了每项工作做到什么程度才算达标。
效果生产线的魅力就在于一旦搭建、运转起来，就能持续、稳定实现三层效果，整个过程是一个无限循环的过程。
不同类型银行最合适的垂直考核主体
绩效考核的本质是通过资源组织和资源配置，实现总行战略目标在各层级、各业务条线中的精准传导与高效落地。
相应地，总行要搭建效果生产线，掌握员工绩效资源最多的垂直考核主体也要搭建效果生产线，建立垂直考核主体的制度体系、管理体系、文化体系、软件体系，从而更好地帮助垂直考核主体运用绩效资源，提高员工积极性。
垂直考核主体指以一线营销岗位为主要对象，实行垂直考核、直接兑现至员工，且绩效薪酬占比最高的机构。
图2 垂直考核主体的定义
对于两级架构银行，包括区县农商银行、村镇银行、部分城商银行，总行是最合适的垂直考核主体。
对于三级架构银行，包括大部分城商银行、市级统一法人农商银行，考虑到总行是战略制定者、一级机构负责具体经营管理、支行是执行单元的定位，这类银行的一级机构是最合适的垂直考核主体。
对于省级农信机构，包括省联社、省级联合银行（UBSI）、省级农商银行，鉴于客户在县里、业务在县里、员工在县里，管理基础、考核基础也应在县里，因此县行是最合适的垂直考核主体。
图3 各类银行最合适的垂直考核主体
各类银行都要打造效果生产线
基于总行、垂直考核主体都要搭建效果生产线这一判断，各类银行打造效果生产线的整体思路如下。
1.以区县农商银行为代表的两级架构银行要搭建总行效果生产线。
2.以城商银行、市级统一法人农商银行为代表的三级架构银行，要打造1+N条效果生产线。“1”为总行效果生产线，该生产线负责建立全行统一的绩效管理体系，将总行战略传导下去。“N”为垂直考核主体的效果生产线，负责承接总行战略，确保区域目标与总行保持一致。
3.对于省级农信机构而言，总行的考核需求集中为四大考核：部门考核、部门负责人考核、分支机构考核、分支机构高管考核；总行对于垂直考核到一线员工的诉求并不强，因此无需搭建效果生产线，需要做的是打造总行绩效管理底座，分别为绩效考核的数据底座、系统底座、制度底座、管理底座、文化底座。县行需要在总行绩效管理底座的基础上，建立本级绩效考核的四大体系，搭建效果生产线。
图4 打造“1+N条效果生产线”
效果生产线的建设内容
一个中心、三个落地是效果生产线建设的核心内容。
制度体系包括总行的制度体系、垂直考核主体的制度体系、支行的制度体系。各级机构都会存在不同程度的对机构的考核、管理者的考核、员工考核、专项考核，大体布局如下。
图5 效果生产线的建设内容——一个中心（制度体系）
三个落地层面的整体原则是总行侧重管理、文化、软件体系的整体统筹和设计工作，分行侧重三个体系的具体执行和落实。管理体系方面，总行负责全行绩效管理体系的组织建设、队伍建设，统筹绩效管理的机制建设；分行负责具体工作机制的执行。文化体系方面，总行明确全行绩效价值观，统一开展员工思想动员工作；分行负责配合总行推动绩效考核理念的落地工作，确保员工接受。软件体系方面，总行统一建设绩效考核系统；分行根据自身考核情况提出需求，满足自身的个性化考核需求，并负责系统的推广运用。
效果生产线的建设内容
第一步，打造总行效果生产线。完成总行效果生产线的四大体系建设、跑通绩效考核全流程，实现员工业绩T+1查询、按月兑现绩效工资，基本实现第一层效果。
第二步，打造N个垂直考核主体效果生产线。一方面，定期评估、完善总行生产线，推动管理、文化体系全面落地。另一方面，建设各垂直考核主体的效果生产线，满足其个性化考核需求。提高员工满意度、公平感、获得感，实现第二层效果。
第三步，总行、垂直考核主体效果生产线协同运行。实现总行效果生产线、垂直考核主体效果生产线持续高效运行，快速响应总行、垂直考核主体变化的考核需求，强化考核结果深度应用，推动考核结果与薪酬、晋升、资源配置、评优评先深度挂钩，稳定实现三层效果，使绩效管理真正成为帮助总行实现战略、帮助垂直考核主体完成任务的核心抓手。
