年销售额超过2600亿美元（约1.86万亿元人民币），拥有超过900家仓储会员店、8100万会员、34万名员工。
对于这样一家零售巨头来说，人们难免疑惑：Costco开市客最害怕什么？是沃尔玛（WMT）？是亚马逊（AMZN）？是关税、通胀，还是经济衰退？
在近期芝加哥经济俱乐部的一场公开对话中，Costco首席执行官罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris）给出的答案出人意料：“如果有什么能打败我们，那只能是我们自己。”
从叉车工到CEO，在Costco工作44年的罗恩，用近一小时的时间，系统讲述了Costco的经营逻辑：为什么坚持会员制？为什么只卖3800个SKU？为什么热狗30多年不涨价？
此外，他还回应了为什么Kirkland（科克兰）能够成长为价值900亿美元（约6096亿元人民币）的自有品牌，以及为什么在AI时代，Costco依然把“人”视为最大的竞争优势。
这或许是近年来最值得一读的一场高管深度访谈。
从叉车工到公司CEO
主持人：你父亲曾给过你一个忠告：去最好的公司，从最基层的岗位干起，慢慢往上成长。你当初就是开叉车起步，最后成了公司的CEO。你如何看待他当年这番话？
罗恩：这个问题问得好，也让我倍感幸运。我父亲还在世，今年92岁，住在（美国）犹他州，这是我莫大的福分。正如你说的，他给我的那句话，我一直记在心里，分量很重。
他是个勤快的人，做线路工，在纽约大雪天里爬电线杆。有一天他说，够了，不干了，咱们去亚利桑那，换个活法。于是我们就搬到了西边，就是在那时候，他给了我那句话。
我记得刚入职Price Club不久，回家探望他，跟他说：“爸，我按你的话做了，找了一家我觉得有奔头的公司。”他说：“说来听听”。我说：“叫Price Club，是个大型仓储店，全美有17家。”
1982年，17家店已经是很了不起的规模了。
首家Price Club门店于1976年开业
我说这是个会员制俱乐部。他问，“什么意思？”我说：“进门之前得先交钱入会。”他说：“儿子，你再找找吧，这家不行，你在这儿没戏。”
如今，我每次我见到他，都要感谢他当年给我的指引，但也会顺带提醒他一句：“爸，现在（Costco）有一亿会员了，全都是付了钱才能进门的。”
我父亲说的那句话确实没错。找一家你认同它所代表的东西的公司，剩下的就靠自己。不要追着头衔跑，不要好高骛远，踏踏实实成就自己。
这大概就是我能在这家公司待上44年的根本原因。
主持人：44年里什么事都会发生，升职不顺、薪水不到位、外面有好机会、家里有变故。这一切摆在面前，是什么让你留下来的？
罗恩：说到Costco和Price Club，它们有着相同的底层逻辑，可以追溯到同一个源头——索尔·普莱斯（Sol Price）。
索尔于1976年创立了Price Club，算是会员制仓储俱乐部的鼻祖。但故事还要往前追，早在五十年代，索尔就创办了Fed Mart，那也带有会员制的性质，虽然不需要付费，但你得有一张Fed Mart的会员卡。
七十年代初，他引进了一位合伙人。这位以投资人身份进来的合伙人，实际上是想吞并公司。索尔便拂袖而去，把公司留给了对方，自己出去创立了Price Club。
1993年，Costco正式组建，两家公司完成合并。Costco这边的吉姆·塞内加尔（Jim Senegal）和Price Club这边的罗伯特·普莱斯（Robert Price），都是索尔的学生。沃尔玛（WMT）的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）也是。
让我留下来的，归根结底还是文化。年轻的时候，我看到了一幅清晰的路线图：努力工作，善待他人，做正确的事。就这么简单。我看到这套体系，心想——我能做到，这条路我走得了。公司让我们很容易就能做出成绩。
那时候我们发展很快。1982年我入职，1988年就管着一个仓储店了，六年时间就到了那一步。这也是在科罗拉多运营最早的几家门店之一。时间如白驹过隙，我们这家年轻的公司也就这样一路成长了起来。
主持人：你是公司历史上第三位CEO，前两任都非常成功。当你接任的时候，是直接拿起前人的剧本照着走，还是决定带入自己的风格？
罗恩：克雷格·杰利内克（Craig Jelinek）和吉姆·辛内加尔（Jim Senegal）是我能遇到的最好的领导。再往前还有杰夫·布罗特曼（Jeff Brotman），他也是Costco的联合创始人之一。能与他们共事，是我的荣幸。
当我和董事会沟通、他们告诉我这个机会将属于我的时候，我认真想了很久。我从公司很多人身上学到了很多，但最终想清楚一件事：你必须做你自己。
我不是吉姆·塞内加尔，我也不是克雷格·杰利内克，我就是我。我应该带着多年积累的经验、学到的东西，以及对公司、对员工的责任感，把公司继续做好、做大。
在我看来，你要是试图成为另一个人，别人一眼就能看穿。我一直坚信这一点。我也跟大家说过：我不会成为吉姆，我知道你们都很爱他，但希望你们喜欢我，是因为我自己的原因，同样也是正当的理由。
会员制的本质是长期信任关系
主持人：8100万会员，每年超过50亿（约339亿元人民币）的会员费收入，Costco为什么能在这个模式上走得这么成功，而其他人却做不到？
罗恩：关键就在两点：一是对这套商业逻辑的坚守，二是每个人对公司使命和会员价值发自内心的认同。
我经常讲一句话，在座各位应该都听过很多次——我们卖得最重要的商品，其实是那张会员卡。烤鸡也好、热狗也好，销量确实惊人，但会员卡一年能带来50亿美元（约339亿元人民币）收入，这是其他任何商品都无法相比的。
我们在幕后所做的一切，说到底，都是为了这张会员卡。每省下一分钱成本，每把好一道品质关，每卖出一辆车，本质上都是在维护我们与会员之间的信任关系。
要判断我们和消费（883434）者的关系是否健康，续卡率就是最直接的指标。
我们拥有8000万持卡会员，续卡率达到90%。数字不会说谎。这说明所有人都在认真对待品质与价值，认真思考Kirkland（科克兰）这个品牌究竟代表什么，以及如何把它做得更好。
我们每个月都会召开一次会议，专门听取来自全球各地团队的分享：又找到哪些办法进一步降低价格，哪些环节提升了品质，又如何把这份价值持续传递给会员。
外界或许并不知道这些事情，但这并不重要。我们这样做，不是为了被看见，而是因为这本来就是我们应该做的事。
正是这种藏在每一件商品背后的诚意，撑起了这套模式，也成就了我们今天的局面。
主持人：公司内部有没有认真讨论过要改变这套模式？比如放弃会员制，或者弱化它？还是说，会员制从一开始就是Costco企业文化的一部分，从未真正动摇过？
罗恩：创立初期时，为了吸引更多人体验会员制，我们确实做过很多尝试。例如送赠品、做促销、提供各种优惠，我们希望先把顾客带进来，让他们感受会员制的价值。
但后来我们发现，通过这种方式吸引来的顾客，忠诚度并不高。很多东西一旦免费获得，人们往往不会真正珍惜，也很难建立起长期的认同感。
随后，我们逐步建立起付费会员制度。而这恰恰是Costco整个商业模式能够成立的关键。会员费让我们有能力把商品价格压到今天这样的水平。
我们的运营成本始终控制得非常低，销售、管理及行政费用长期维持在9%至10%以下，而会员费收入则贡献了公司绝大部分利润。
正因为如此，我们才能以远低于市场平均水平的价格销售商品，而这正是Costco最核心的竞争优势。
在Costco，采购人员受到认可和奖励，不是因为他们提高了利润率，而是因为他们找到办法进一步降低售价、压缩毛利，把更多价值让给会员。而在很多其他企业，人们关注的往往恰恰相反——如何提高价格、扩大利润空间。
这其实是一种深入企业内部的文化。只有真正身处其中，你才能看到这套机制是如何运转的，也能看到它如何持续推动业务发展，让整个商业模式不断向前循环。
坚持几十年的底层逻辑
主持人：Costco单店仅约4000个SKU。相比之下，沃尔玛（WMT）大卖场有近10万种商品，但你们的坪效是它的两倍。这背后的逻辑是什么？
罗恩：增加SKU是一件极其诱人的事。
你总会觉得，多上架一款番茄酱，销售肯定能多一点。说实话，确实会多一点。
但你失去的是效率，而且这个损失不只是在上架商品这一个环节，而是贯穿整条链路：从采购的买手，到配送中心，再到卖场的上架和销售，整个系统都会跟着慢下来。
所以需要找到一个平衡点。
3800个SKU，是我们觉得最舒服的状态，能覆盖该覆盖的品类。但更重要的是，这给了我们很强的灵活性。遇到疫情、遇到关税大幅上涨这种时候，我们的采购能够迅速调整，决定这个不买了，资源马上转到那个上面去。
我们的采购对自己负责的商品，了解程度往往超过供应商本身。今天在座应该有几位供应商，我相信他们也会点头认可。原因很简单，他们管的不是一千个SKU，而是一百个，甚至六十个。
当管理的品项数量少，你就能真正吃透每一个商品的每一个细节，才能确保交付给会员的东西是真正有价值的。摆上Costco货架的东西，就是那个品类的最佳选择，我们的会员信任我们的采购帮他们把好这道关。
正是这套精简SKU的策略，帮我们一路走过了疫情，走过了经济下行，现在也在帮我们应对这轮关税。当然，只要有足够好的商品，我们随时可以增加到3801个SKU（笑）。
主持人：每次走进Costco，总觉得卖场在变化。商品在变，陈列位置也在变，几乎每个月都能看到新东西出现，就像是在寻宝一样。这是刻意为之吗？
罗恩：确实如此。我们的卖场本来就是一个不断变化的环境。3800个SKU不可能一成不变，商品有进有出是常态。
其中，大约1600个核心SKU是长期稳定供应的，无论什么时候来，你都能找到。卫生纸、洗涤剂这些日常必需品始终都在，会员可以放心购买。而剩下的部分，则是我们采购团队持续寻找和引入新品的空间。
今晚开场前，就有人对我说：“你们最让我受不了的一点是，我本来只是来买一只烤鸡，结果结账时花了500美元（约3387元人民币）。”
这让我想起很多年前的一件事。那时候我负责亚利桑那州斯科茨代尔店的运营。有位会员曾专门写信给我，讲的几乎是同样的故事。
她说：“我原本只是来取处方药，结果最后买了一架20万美元（约135.5万元人民币）的钢琴。”当然，斯科茨代尔那一带消费（883434）能力很强，环境和别的地方不太一样。
但这两个例子背后的逻辑是相同的。在走进卖场之前，你根本不会意识到自己需要那架钢琴，直到它出现在你面前。这正是我们所说的寻宝体验。
我们并不是刻意让顾客找东西变得困难，而是希望卖场始终保留这种发现惊喜的可能性。你看到一件原本没有计划购买的商品，却突然意识到：这东西真不错。而这样的意外发现，本身就是Costco购物体验的重要组成部分。
主持人：1.5美元（中国大陆门店定价10.9元）的热狗套餐、4.99美元（中国大陆门店定价39.9元）的烤鸡。对于Costco来说，它到底是一门生意，还是一种会员福利？单靠这些商品，应该很难赚到钱吧？
罗恩：我曾看过一个很有意思的视频。画面里有位会员站在卖场门口，手里拿着一根热狗，身后推着一辆装得满满当当的购物车。
他说：“今天花了400美元（约2710元人民币），但因为这根1.5美元的热狗，我感觉好多了。”听起来像个玩笑，但这种心理是真实存在的。
当然，我们能够把价格维持在这个水平，不只是因为坚持低价，更重要的是背后有一整套供应链体系支撑。
以热狗为例，我们拥有自己的生产能力。我们在伊利诺伊州莫里斯和加利福尼亚州特雷西设有肉类加工厂，专门生产Costco销售的热狗产品。烤鸡也是一样。
当你把中间环节尽可能减少，把更多供应链掌握在自己手里，就能够显著降低成本，并把这些节省下来的价值回馈给会员。
回到热狗本身，如果把所有成本都计算进去，我们大概是要倒贴一点的。但食品广场从来不是只靠热狗这一种商品运转的。我们会从整体角度来看待这项业务，而不是单独计算某一个单品的盈利情况。
自有品牌以品质优先
主持人：如果把自有品牌Kirkland从Costco体系中单独拆分出来，作为一家独立公司来看，它的估值大约在900亿美元（约6096亿元人民币）左右，接近《财富》全球50强企业的规模，体量几乎可以和宝洁（PG）相提并论。
能不能带我们回顾一下，Kirkland最初是怎么诞生的？当时的你们有没有预料到，它最终会成长到今天这样的规模？
罗恩：说实话，900亿美元（约6096亿元人民币）这个数字，我们当年确实没有想到。
那时候我们知道，自有品牌会很重要。它能够帮助我们建立会员忠诚度，也能够为会员提供真正有价值的商品。但它能以这样的速度成长，并持续发展到今天这个规模，的确超出了我们的预期。
去年正好是Kirkland品牌诞生30周年。
它正式推出是在1995年，但Costco的自有品牌历史其实比这更早。无论是Costco还是早期的Price Club，都曾推出过自有品牌产品，只不过当时还没有统一的品牌名称。背后的理念和今天是一脉相承的。
大约在1993年或1994年前后，我们逐渐意识到一个问题：品牌忠诚度难以维系。
当时卖场里已经有十几甚至几十种自有品牌商品，但每个品类都有不同的名字。作为门店经理，有时候连我们自己都分不清哪些产品属于公司自有品牌。
吉姆·辛内加尔会走进卖场问：“我们的自有品牌卖得怎么样？”而我们的第一反应往往是：“您说的是哪一个？”那时有Ann Hattie饼干，有Clout洗涤剂，还有Simply Soda，各种名字并存，缺乏统一认知。
后来吉姆说：“不能再这样下去了，我们需要一个统一的品牌。”于是，公司找来市场研究团队，提出了一大堆经过测试和筛选的品牌名称。但吉姆一个都没选。
有一天，他看向窗外，正好看到街道指示牌上的“Kirkland”字样，说道：“就用这个名字吧。”
接着，他让大家去确认商标是否已经注册。结果发现没有，最终Kirkland品牌就这样诞生了。从街牌上的一个地名，到今天价值数百亿美元的品牌，这背后凝聚的是无数人的努力。从品牌创立的第一天开始，每一步都是一点一点积累出来的。
直到今天，我们对Kirkland的要求依然没有改变。现在，所有Kirkland产品最终都需要经过CEO审批。只要没有完成最终审核，就不会进入卖场销售。原因很简单，我们的名字印在包装上，我们必须对它负责。
每次评审新的Kirkland项目时，我们讨论的第一件事永远是品质。
我最先提出的问题通常是：我们为什么要做这个产品？我们并不追求单纯扩大SKU数量，也不是为了让Kirkland覆盖更多品类而推出新品。
只有当我们认为这个品类真正能够为会员创造价值时，才会考虑进入。采购团队会详细说明产品方案：与现有知名品牌相比有什么差异，我们为什么要推出它，它能够为会员带来什么价值。这些问题讨论清楚之后，才会进入价格环节。
价格永远是最后讨论的内容。因为如果不能先让我、克雷格以及管理团队相信它的品质足够优秀，那么后面的讨论根本没有意义。
事实上，在开发许多Kirkland产品时，我们首先会去找该品类最优秀的品牌制造商，询问他们是否愿意为我们生产。有些企业愿意合作，因为他们看重规模带来的产能利用率。
也有企业选择拒绝，因为他们不希望一个品质相当、价格却更具竞争力的产品出现在同一个货架上。如果合作谈不成，我们再寻找其他解决方案。
但无论采用什么方式，有一条原则始终不会改变：品质优先，价值优先。
Kirkland从来不是为了与谁竞争而存在。它存在的意义，是为会员提供更好的价值选择。而一旦会员真正认可某款Kirkland产品，他们往往会一次又一次回到Costco，这种信任和忠诚度，也是我们最重要的资产。
主持人：Costco和知名品牌供应商之间，是否发生过比较激烈的分歧？还是说，经过这么多年的合作，双方已经逐渐摸清彼此的原则和底线，总能找到解决办法？
罗恩：当供应商得知我们准备进入某个品类、推出Kirkland产品时，大多数人确实不会感到高兴。不过，也有很多供应商最终选择与我们合作，共同完成这个项目。
有时候，我们会非常坦率地与供应商沟通。我们会告诉他们：“以目前的价格来看，我们认为会员获得的价值还不够。我们了解这个产品，也了解它的成本结构，因此很难接受现有的定价。”
我们甚至会直接告诉对方：“如果有需要，我们完全有能力做出一款品质相当、甚至更好的产品，而且成本会更低。”
有些供应商会反过来问我们：“如果我们把价格降到什么水平，你们就不会推出Kirkland版本？”这样的对话确实发生过。
但归根结底，这种关系必须建立在合作基础之上，而不是对立。
如果双方能够共同为会员提供足够好的价值，那么我们并没有必要一定去开发Kirkland产品。我们的目标从来不是为了推出Kirkland而推出Kirkland，而是确保会员能够获得最好的品质和价值。
因此在绝大多数情况下，双方最终都能找到解决方案，并继续保持长期合作关系。
还有一点我想特别说明。卖场里的知名品牌对会员同样非常重要。无论是可口可乐（KO）还是碧浪，这些优秀品牌一直都是Costco商品体系的重要组成部分，我们也希望长期与它们保持合作。
Kirkland并不是为了取代这些品牌而存在。它更像是为会员提供的另一种价值选择。愿意购买知名品牌的会员，可以继续选择自己信赖的品牌；而认可Kirkland的会员，也能够找到符合自己需求的产品。
最终，决定权始终在会员手中。
始终坚持做正确的事
主持人：Costco每位员工创造的年营收约为80万美元（约542万元人民币）。这个数字相当惊人。这背后一定有一套长期积累的管理逻辑在支撑。你们是如何实现这样的运营效率？
罗恩：毫无疑问，我们拥有这个行业里最优秀的团队。我经常告诉大家，我们最大的竞争优势不是门店，不是商品，也不是供应链，而是我们的员工。这是Costco最独特、也最难被竞争对手复制的资产。
但如果你相信员工是公司最重要的竞争优势，那你就必须善待他们。
从公司创立的那一天起，这就是Costco一直坚持的理念：找到最优秀的人，为他们提供有竞争力的薪酬和福利，让他们能够养家糊口、拥有稳定的职业发展，而公司最终也会因此受益。
目前我们有34.1万名员工，员工流失率约为7%。很多企业看到这个数字会觉得已经相当不错了。但认识我的同事都知道，我的第一反应永远是：为什么不能做到6%呢？虽然7%很好，但我相信我们还有机会做得更好。
而支撑这一切的，是员工长期积累的经验和对公司的投入。一位在收银岗位工作了30年的员工，一位驾驶叉车40年的老员工，他们对业务的理解、对工作的熟练程度，以及对公司的认同感，都是极其宝贵的财富。
这些经验无法通过培训快速复制，这种忠诚和投入所创造的价值，也不是任何技术或系统能够轻易替代的。
主持人：像Costco这样规模庞大的企业，真的能够形成一种统一的企业文化吗？这种文化究竟是由管理层向下传递的，还是从基层员工那里自然形成的？
罗恩：我认为答案是肯定的。Costco绝对拥有一种清晰而鲜明的文化，而且我相信在场的很多同事都会认同这一点。
公司创立之初，吉姆·塞内加尔、杰夫·布罗特曼以及索尔·普莱斯坐在一起时，最早讨论的问题之一就是：如何让这门生意保持简单。今天要做到这一点越来越难，但当时他们有一点想得非常清楚：我们究竟代表什么。
我们的核心价值观一直非常明确，而且有严格的优先顺序。
第一，遵守法律；第二，照顾好会员；第三，照顾好员工；第四，尊重供应商。如果这四件事都做好了，股东自然会得到应有的回报。
这就是Costco最核心的经营原则。
至于文化，我们在每年的管理层大会上都会反复讲一句话：文化不是我们的众多优先事项之一。文化就是我们唯一的优先事项。归根结底，Costco文化只有一句话：始终坚持做正确的事。
这并不意味着我们不会犯错。我们每天都可能犯错，毕竟我们都是普通人。但真正重要的是，当发现自己做错的时候，你会如何回应；你是否愿意承担责任，并把问题解决好。而这种文化，其实每天都在卖场里发生。
有一次，我没有提前通知，临时去了加州的一家门店。
在入口附近有一道减速带，一位会员推着满满一车商品经过时，购物车颠簸了一下，一盒草莓掉到了地上。她站在那里，看着散落一地的草莓，一时有些不知所措。就在我准备走过去的时候，一位负责整理购物车的年轻员工已经跑了过去。
他把掉落的草莓收拾干净，扔进垃圾桶，然后立刻跑回卖场。没过多久，他拿着一盒新的草莓回来，直接递给了那位会员。整个过程没有人要求他这么做，也没有人告诉他应该怎么处理。
而那位员工加入Costco其实才几个月时间。但他已经明白了。他知道什么是正确的事，也知道在那一刻应该怎么做。这正是我们希望每一位卖场经理、每一位主管、每一位员工不断传递下去的东西。
先把事情做对。至于后面的流程、成本或者责任归属，我们之后再处理。那盒草莓并不是会员故意弄掉的，而帮助她解决问题，本来就是我们应该做的事。
这只是一个很小的故事。但在Costco，这样的故事还有很多。无论表现形式是什么，背后其实都是同一个原则——做正确的事。如果做错了，就主动把它纠正过来。
这就是Costco的文化。
坚持以不变应万变
主持人：我们来聊聊人工智能（885728）（AI）。Costco目前是如何应用AI的？你如何看待它对未来业务的影响？
罗恩：这个领域的发展确实令人震撼。
我们整个团队都在持续推进技术体系的升级。大家都知道，Costco从历史上看并不是一家以技术见长的公司，这一点我们也不否认。但我们的收银系统运行稳定，该具备的基础能力也一直在不断完善，我们正在一步一步向前推进。
在当前阶段，AI更多是在辅助层面为我们带来价值，它与员工以及既有系统的结合效果很好。我们已经在药房、加油站、财务等多个环节应用AI，IT部门也开始利用它辅助编程与代码生成。
但有一点非常明确：我们所有的AI应用，都是为了增强业务能力，而不是替代员工。我们没有出现裁员，原因很简单：业务增长的速度，超过了效率提升带来的节省。原本由员工承担的部分工作，现在转化为更具前瞻性的职责。
药房是一个很好的例子。过去，我们的药品缺货率大约在8%左右。引入AI之后，这一问题得到了明显改善，现在基本可以保持稳定供给，同时药房销售也实现了增长，并在采购端获得了更好的议价能力。在这种情况下，我们甚至增加了药剂师岗位，而不是减少。
总体来看，AI如果使用得当，会成为员工非常有效的工具，帮助他们完成更多工作，提升整体运营效率。
但我不认为AI会接管Costco最核心的决策，比如选品。选品仍然必须由专业买手负责，这一点不会改变。同样，员工绩效评估也不会交给AI系统来完成。
AI当然有很大的应用空间，但它的角色始终是辅助，而不是决策者。如果使用得当，它会帮助我们成为一家更好的公司，但不会改变Costco的基本经营原则。
主持人：相比许多传统零售商，你们似乎并没有采取特别激进的电商扩张策略。这是否与会员制模式有关？还是说，你们一直在有意识地平衡线上增长与线下客流之间的关系？
罗恩：我认为两者之间确实需要保持平衡。
目前，我们的电商业务增速大约是核心仓储业务的三倍，增长速度非常快，只不过整体规模相较于实体业务仍然较小。不过，无论在哪个渠道，有一点始终不会改变——在线上，我们依然是Costco。
我们网站上的商品数量大约为11000个SKU。而许多大型电商平台动辄拥有数百万个SKU。
如果我们也去追求几百万个商品，那么采购团队将很难继续像今天这样深入管理每一个品类，而我们一直坚持的品质标准以及会员对我们的信任，也会面临挑战。
因此，我们更关注的是如何让电商与仓储店形成互补，而不是让两者彼此替代。
2020年，我们收购了原属于西尔斯体系的一家物流企业。在此之前，我们每年配送的大家电、床垫等大件商品大约只有三四十万单，而且顾客往往需要等待两周左右才能收到货。
而现在，这一数字已经超过450万单。无论是庭院家具、家电还是其他大型商品，很多情况下都能够在两到三天内完成配送。
我们一直在思考，如何把会员在仓储店获得的Costco体验延伸到线上。电商业务未来仍然有很大的发展空间，我们也会继续探索新的机会和新的服务方式。
主持人：对于Costco来说，经济环境的变化会带来怎样的影响？在当前的市场环境下，你们又看到了哪些趋势？
罗恩：我们对会员始终有一个责任：他们需要什么，我们就要尽快响应什么。
无论是2008年的金融危机、新冠疫情期间的供应链冲击，还是今天面对油价波动、关税和贸易环境变化，我们始终在思考同一个问题：怎样更好地为会员服务。这意味着我们必须保持足够的灵活性。
坦率地说，过去六年的供应链环境，是我44年职业生涯里经历过最复杂的一段时期。疫情、贸易摩擦、关税调整，各种变化接连不断。但无论外部环境如何变化，核心原则始终没有改变。这也是Costco商业模式的一项优势。
当经济趋于谨慎时，消费（883434）者的购买重点自然会发生变化。食品和日用品的需求会上升，而珠宝、电视等可选消费（883434）品的需求则可能放缓。
由于我们的SKU数量相对精简，因此能够在30到45天内快速调整卖场商品结构。某些品类减少一些SKU，另一些品类增加投入，把更多空间留给会员当前最需要的商品。这正是我所说的灵活性，也是我们持续为会员创造价值的重要方式。
今天我正好和公司的CFO一起出行，路上我们聊到了肉类业务。目前，碎牛肉的销售表现非常强劲，它依然是消费（883434）者最具性价比的蛋白质来源之一。但有意思的是，我们优质牛肉的销售增速实际上比碎牛肉还要快。
这说明消费（883434）者并不一定是在减少消费（883434），而是在重新安排消费（883434）。他们可能减少了外出就餐的次数，却更愿意来到Costco购买品质更好的食材，在家为家人准备一顿丰盛的晚餐。
而我们的工作，就是理解这些变化，并在他们需要的时候提供合适的商品和价值。
打败你的，往往不是竞争对手
主持人：你认为，对于Costco这样一家企业来说，未来最大的威胁是什么？
罗恩：我认为最大的威胁始终是我们自己。
说实话，我对公司的未来充满信心，也相信Costco还有很大的发展空间。但如果有一天真的有什么能够击败我们，那不会是别人，而只能是我们自己。
当企业取得成功之后，最大的风险往往不是竞争，而是自满。变得过于安逸，变得理所当然，甚至开始傲慢，这些才是真正危险的事情。企业规模越大，就越需要警惕这一点。
我们经常会回忆创业早期的日子。那时候仓库漏雨，屋顶需要维修，但公司根本拿不出那笔钱。我们每天都在想办法解决问题，每天都在努力把生意做得更好。那种紧迫感，那种向前冲的劲头，即使今天公司已经拥有完全不同的规模，也不能丢掉。
我并不认为这种问题正在Costco身上发生。恰恰相反，我认为无论是管理团队还是一线员工，依然保留着当年的那种精神状态。但如果有一天我们偏离了自己的原则，忘记了为什么能够走到今天，那才是真正值得担心的事情。
历史上有很多曾经伟大的企业，最终走向衰落。回过头看，它们的问题往往不是来自外部，而是来自内部。
与此同时，我们也必须保持一种健康的紧迫感。持续关注竞争对手在做什么，持续关注市场在发生什么变化。
更重要的是，持续追问自己：我们今天是否依然在为会员提供最好的价值？因为一旦停止问这个问题，危险就开始了。
主持人：从外部来看，美国市场似乎已经拥有非常完善的门店网络。从公司的角度来看，未来几年国际扩张和美国本土增长之间，优先级会如何平衡？
罗恩：我认为两边都拥有非常好的机会。
美国市场虽然已经建立起相当成熟的门店网络，但依然有很大的发展空间。我们仍然能够找到很多合适的位置，通过填充式布局进一步完善市场覆盖。与此同时，加拿大和墨西哥未来几年的发展前景也非常令人期待。
过去很多年里，我们每年大约新开20到24家仓储店，其中大约三分之二位于北美，三分之一位于国际市场。后来管理团队经过讨论，认为应该进一步加快扩张节奏。
于是，我们把年度开店目标提高到了30家左右。
而在新增门店的分布上，国际市场的重要性也明显提升。未来几年，新开门店大致会呈现国内和国际各占一半的格局。
原因很简单，我们在全球多个市场都看到了非常强劲的发展机会。因此，对我们来说，这并不是美国市场和国际市场之间的取舍问题。
主持人：当Costco进入美国以外的市场时，你们会把整套模式原封不动地复制过去，还是会根据当地市场进行调整？
罗恩：我们会调整，而且很多时候必须调整。
有些市场的门店看起来和美国几乎一模一样，但有些市场则完全不同。以日本为例，在不少地区，你看到的Costco和美国卖场非常接近。但如果是在东京这样的城市，情况就不一样了。土地成本太高了。
在东京，要找到一块6万平方米、符合Costco需求的土地已经很困难；即便找到了，价格往往也高得难以承受。所以我们必须思考：如何在不改变Costco核心体验的前提下，采用不同的建筑形式。
因此，你会看到多层仓储卖场，也会看到立体化停车场。我们实际上是在向垂直空间发展，而不是一味追求平面扩张。
韩国也是类似的情况。有些门店建在地下空间，上面是商业设施，再往上则是住宅项目。
事实上，我们也正在美国尝试类似模式。在洛杉矶鲍德温山的新项目中，新卖场上方正在建设可负担住房。对于这些土地资源紧张的大城市来说，我们必须找到新的发展方式。既要能够进入核心城区，也希望能够为社区创造更多价值。
不过，无论建筑形式如何变化，Costco最核心的体验不会改变。当然，在商品层面，本地化调整也是必要的。以肉类部门为例，整体经营逻辑是一致的，但具体销售什么商品，则取决于当地消费（883434）者的习惯。
