7月初，正是半年度经营分析会的高峰期。会议室里，投影仪闪烁，红色的“未达标”格外刺眼。
此时，绝大多数管理者的直觉反应是：上半年丢的阵地，下半年得靠“做加法”抢回来——加个新产品、拓个新业务。
好像大多数企业都在默认增长是线性叠加的：多一个产品，就多一份收入，多一块业务，就多一个机会。
但现实是这样吗？在存量博弈的当下，企业的关键增长阻力不是来自外部，而是来自内部的“熵增”：业务越杂，组织越乱，资源越散，战斗力越弱。
逆境里的增长，不来自“做多”，来自“做少”；不来自加法扩张，来自减法聚焦。
面对下半年的增长决策，我们需要从种种报表里抽离出来，先站高一线，用更高的维度，找到增长的关键点，然后取一舍九，聚焦主要矛盾，集中优势兵力打歼灭战。
战略层： 逆境的增长 不来自扩张，来自“聚焦”
先破除一个误解——很多老板把“聚焦”当防守动作，其实是进攻动作。
乔布斯1997年回归苹果（AAPL），画一张2×2矩阵，40多款产品砍到4款。外界当时说“苹果（AAPL）都快死了还砍”，结果1998年扭亏，两年股价4倍。这不是守，是把原本撒在40个方向的火力，压到4个能定义自己的方向上。
“聚焦”的本质，就是把资源压在优势领域上：企业的资源是有限的，很难在各个方面都成功。我们把所有资源聚焦在一个领域，提高标准，把一件事做到世界第一，往往是最高效、成功率最高的发展路径。
这套聚焦逻辑，在行动教育（605098）的众多校友企业中实践有效，西昊就是战略聚焦的典型代表。
2014年，西昊靠电商红利破亿，但赛道价格战从6000元打到100元，库存积压。那时西昊两条腿走路：中高端+低端线，低端线占营收70%，但吃掉了后端80%的研发、供应链资源，利润贡献却接近零。
“如果只看营收，很难下决心砍掉低端业务。但最坏结果，也就是从一个亿回到一两千万。”西昊董事长罗慧平在一次校友采访中说。
砍完低端， 西昊All in人体工学椅高端线，单一品牌，单一品类，死磕“中国人久坐腰疼”的痛点，不断加大研发投入。2025年，西昊的人体工学椅全球出货220万件，覆盖122个国家，国内线上占有率19.7%，每年保持30%至50%营收增速，4年蝉联人体工学椅全国销售额、销量双第一。
类似的故事也发生在很多行动教育的校友企业身上，如：
波司登（HK3998）多元化回撤，聚焦羽绒服主业，如今连续9年营收利润双增长，营收突破200亿；
逸阳服饰从综合服饰聚焦女裤领域，连续14年全网女裤销量第一，2025 年销量757万件，营收同比增长24.77%，双十一单日 6.8 亿；
慷达食品从速冻米面全品类到靠着“小金鱼馄饨”这一个单品，年销 20亿只，馄饨单品年销售额超 2.1亿，细分领域全国销量第一。
很多时候，“聚焦”最重要的一刀，砍的不是亏损尾货，而是“还在赚钱但消耗主航道弹药”的业务。这才是“取一舍九”最难的部分。
遗憾的是，很多时候，企业的“聚焦”不是发生在日子好过的时候，而是在发展困难的时候，不得不壮士断腕，从而触底反弹的一种战略选择。
聚焦，是企业在熵增发展后，最终都会去做的一种选择，因为贪心到最后，我们终会发现把核心业务做到行业领先水平，才是企业长期发展的硬道理。
真正的聚焦，是敢于对赚钱的业务下手，让组织资源在核心业务上饱和进攻，才有可能击穿阈值，形成绝对优势，成为长久的竞争壁垒。
经营层： 每个部门都要“聚焦” 用四极思维，在杠杆上发力
战略上的“取一舍九”，只有变成组织的共同认知，才是真正的聚焦。
因此，企业里的每一个管理者都要接住战略，围绕战略梳理自己的经营逻辑，然后取一舍九，找到正确的聚焦路径，在杠杆上发力。
这就需要再次分享行动教育（605098）自主研发的“四极思维”，这是每个经营单元在承接战略时，都可以参考的行动逻辑：
1、标准极高
以行业顶尖标准要求经营单元，通过高标准和差异化，拉开与同行的差距，实现效益双增。
2、动作极简
围绕核心战略进行动作拆解，砍掉一切无关动作，确保资源精准落地，实现成本最小化。
3、速度极快
定位明确后，快速执行、快速迭代，通过高频迭代和效率提升，放大成果。
4、成果极大
通过高标准、极简动作和极快速度的叠加，最终助力企业实现营收利润的高速增长。
如何把“四极思维”植入组织？
很多企业都在通过“学习”这一抓手，快速统一管理者的战略认知，快速提升管理者的“四极思维”，把“聚焦”从老板的意志，变成组织的共识、共行。
经营层的聚焦，本质是把老板在战略上的“核心一件事”，转化成每个单元的KPI。如：产品端的“舍九”是砍掉80%的SKU，聚焦大单品，销售端的“舍九”是砍掉长尾小客户，聚焦大客户。
如果各部门还在为了各自的KPI各自为战，所谓的“聚焦”永远只是老板的口号，转变不成企业的增长力。
执行层： 闭环经营系统 把“聚焦”打深打透
单点聚焦容易，难的是砍完之后，集中起来的火力会不会被组织耗散。
我们也见过一些反面样本：老板一刀砍了多元化业务，结果主航道的产品没跟上、销售没跟上、组织没跟上，“砍”变成了“塌”。
聚焦不是目的，聚焦之后的“打深打透”才是，这需要一套闭环的经营系统来托底。
这就涉及到企业经营的闭环：战略、价值、产品、组织、营销、用户、预算、绩效、财务、资本。有没有环环相扣，有没有力出一孔。
这种闭环的发展能力，正是当下企业为了高质量经营，而不断加码深耕的能力。行动教育（605098）有一门企业利润增长经营系统课程，为每个模块梳理了关键经营指标、核心经营干法，企业管理团队一起学习，成为这堂课的学习新风气。
“取一舍九”是战略思维革命，“四极思维”是经营行动准则，而“经营系统”是组织执行保障。
没有闭环的经营系统，聚焦就是无根之木。
只有在战略、产品、用户、组织等各个模块形成合力，砍掉的枝丫，才能换来主干的茁壮成长。
结语与自查
7月的半年度会议，不该是“下半年冲刺动员会”，而该是“战略检查确认会”。
开完会，不用急着加新动作，先审视一下你的经营系统：
1 战略上：我的核心业务是什么？哪项业务，有营收低利润，实则在消耗核心资源？（取一舍九）
2 经营上：我的各经营模块负责人，标准极高吗？动作极简吗？速度极快吗？成果极大吗？（四极思维）
3 系统上：我的经营系统打通战略到执行，形成了闭环，能创造聚焦后的火力？（经营闭环）
在行动校友企业中，那些持续增长的企业，手里的剧本不同，但发展的内核基本一致：在别人摊大饼的时候，他们把火力压到一米宽的地方，凿出一万米深。
在存量竞争、全球竞争面前，企业未来的增长，也不取决于你开了多少新枪，而取决于你是否砍掉了多余的废动作。
聚焦主业，聚焦组织，聚焦聚焦再聚焦，直至把一件事做到天下无敌手，事业大计，便可以持续增长、长期主义。
