历时一年有余的总经理“空窗期”终于在2026年夏日终结。随着长生人寿官网的一纸简历更新，此前担任副总经理（主持工作）的周捷，其职务已悄然变更为总经理。
这位在股东方长城资产体系内成长、在保险业耕耘十七载的“70后”老兵，正式从幕后走向台前，结束了这家合资险企自2025年初原总经理沈逸波离任后群龙无首的局面。
比人事更迭更牵动市场神经的，是长生人寿股权与未来走向的深层变局。本报记者从知情人士处获悉，长生人寿未来或将走向“中投系”内部整合，其将由中再集团全面收购，或由新华保险（HK1336）接盘。这家曾承载中日合资寿险探索使命的公司，正站在一个关乎存续与重生的十字路口。
副总经理周捷“转正”
长生人寿的前身为广电日生人寿，是中国首家获准开业的中日合资寿险公司。2001年12月，原保监会批准日本生命保险相互会社在中国筹建中外合资人寿保险公司；2003年，上海广电和日本生命保险共同出资成立广电日生人寿。
2009年，长城资产接手上海广电持有的50%股权。2015年，长城资产通过增资实现对长生人寿的控股，同时引进新股东长城国富（系长城资产全资控股子公司），两者共同出资8.67亿元。由于日本生命保险未参与增资，最终长城资产持股51%，日本生命保险持股30%，长城国富持股19%，该股权比例维持至今。
去年，长城资产的控股股东变更为中央汇金投资有限责任公司（下称“中央汇金”），长生人寿的实际控制人也同步变更为中央汇金。中央汇金系中投公司的全资子公司。
股权调整也影响着公司核心管理层的任命。出生于1972年的周捷，拥有黑龙江大学计算机软件专业背景，早期在中国农业银行（HK1288）黑龙江省分行科技部从事基层技术工作。2000年，他转入刚成立不久的长城资产哈尔滨办事处，历任资金财务部主任科员、大庆项目组处长助理、综合管理部副高级经理。
2009年周捷加入长生人寿，历任信息技术部副总经理、江苏分公司临时负责人、中介业务总部总经理、办公室主任、团险事业二部总经理。2016年2月起，任长生人寿董事会秘书，此后兼任副总经理、临时负责人、临时合规负责人，并先后兼任办公室主任、团险事业二部总经理、四川分公司常务副总经理、银保业务总部总经理、江苏分公司副总经理、四川分公司临时负责人、山东分公司副总经理（主持工作）。
2024年11月，长生人寿原总经理沈逸波因身体原因退居二线，彼时已在长生人寿任职时间较长、内外风评较高且具备各核心重要岗位经验的董秘周捷，被选定主持该公司工作。在长达一年半的“总经理空窗期”里，长生人寿的日常经营由周捷以副总经理（主持工作）的身份维系。
2025年7月，周捷副总经理（主持工作）任职资格获核准，全面主持公司日常工作，如今，随着官网信息更新，周捷正式“转正”担任总经理一职。
长生人寿相关负责人向《华夏时报》记者表示，新核心班子就位后，公司将全面落实中投公司和长城集团战略，以党建引领经营工作，短期重点抓好四项工作：稳固经营基本盘、全域严控各类风险、加快业务结构转型、谋划长效高质量发展，全力实现经营大局稳定。
或将走向“中投系”内部整合
比人事更替更为引发业内关注的，是长生人寿的引战进程。该公司曾于2026年6月1日至22日在北京产权交易所挂出引战增资项目，提出了堪称“零门槛”的征集条件：意向合作方数量不限、参考价格面议、不设诚意金门槛。
但长生人寿相关负责人曾回应《华夏时报》记者称“上述条件并非正式的挂牌条件，而是我们在前期招商推介阶段为广泛接触优质投资方所采取的例行沟通方式。公司希望通过开放、包容的合作姿态，吸引更多有实力、有诚意的战略投资者参与本次增资引战。” 对于目前是否有意向方接洽等问题，长生人寿未进行回应。
增资引战遇冷，长生人寿未来或将走向“中投系”内部整合。方案包括两个：一是中再集团全面收购长生人寿。二是新华保险（HK1336）接盘。据知情人士向本报记者透露，在长城资产股权被划转至中投旗下中央汇金之前，中再集团就有意向收购长生人寿。
在南开大学金融学教授田利辉看来，中再集团收购路径更契合“减量提质”政策，具备更高可操作性。中再作为再保险国家队，可依托专业能力化解长生人寿风险，保留牌照独立性，避免同业竞争，符合监管“优化机构布局”导向。但难点在于中再需补充资本以承接亏损包袱，且缺乏寿险直保经验，整合磨合成本高。
“新华保险（HK1336）吸收合并虽能快速扩大规模，但需突破偿付能力并表、客户权益转移等技术障碍，协同效应有限，且新华自身盈利承压，消化历史包袱能力存疑，实操性较弱。”田利辉说道。
北京大学应用经济学博士后、教授朱俊生认为，新华保险（HK1336）吸收合并路径更接近典型的市场化行业整合逻辑。从政策取向看，其更契合当前推动行业集中度提升、强化头部机构引领作用的总体方向，有助于在产品体系、投资能力与渠道资源层面实现系统性整合，并在一定程度上提升整体经营效率。
但朱俊生也指出，该路径的现实约束也较为突出，主要体现在对资本实力与偿付能力的压力较大，同时不同机构在组织文化、管理体系及代理人队伍方面的整合成本较高，执行复杂度明显上升。因此综合来看，该路径在结构性政策匹配度上更优，但在短期操作可行性方面挑战更为集中。
“从中再集团收购路径来看，其主要优势在于更贴近金融风险处置体系的既有逻辑。中再体系在再保险与风险分散方面具备一定基础能力，若以此路径推进整合，有利于实现风险托底与机构稳定的优先目标，整体操作路径相对清晰，推进阻力相对较小。”朱俊生指出，但其局限性同样较为明显，即该类整合更多体现为风险接管与稳态管理，在直保寿险业务的产品创新、渠道拓展及经营能力重塑方面，协同空间相对有限，难以形成显著的经营再造效应。
