出品/联商网
整理/林平
赓续“信任”这一主题，2026联商网大会暨美好商业年会于7月14日—17日在长沙召开。会议继续秉持着高质量、高价值原则，聚焦思想启迪、干货分享、高效对接，以此凝聚全球零售智慧，共创中国零售业的美好未来。
7月15日举行的“2026联商网大会暨美好商业年会”上，伊藤洋华堂中国事业发展委员会主席三枝富博以《创造性的企业文化，才能成就所有人的富裕生活》为题，作了主题分享。
在三枝富博看来，信任不是一种简单的得失计算，而是企业长期存续的根基。无论是四百年前的日本商人信奉的“先义后利”，还是今天伊藤所追求的“顾客第一”，其本质都指向同一个原点，必须不断思考“我们为谁做这件事”，并让自身的行为真正获得地区与顾客的支持。这种看不见的信念，才是企业能穿越周期（883436）、抵御风险、绽放美丽花朵的“根”。
他表示，在AI时代，环境充满不确定性和暧昧，但企业经营的答案始终在现场。AI无法拥有五感，无法站在卖场感受顾客的情绪，更无法传递那份让人由衷说“谢谢”的感动。
因此，新时代的领导力不在于发号施令或照搬成功模板，而在于如何将普通人培养成具备“当事者意识”的人才，打造一个互学互助、能够灵活应对变化的组织。零售人必须改变的只是方法论，而始终不变的，应该是扎根于现场、为他人创造价值的“人性”与“诚心”。
伊藤洋华堂中国事业发展委员会主席三枝富博
以下是三枝富博演讲全文(经联商网编辑)：
今天的主题是“信任”。其实信任不仅仅是一种简单的关系——我们的人生也好，商业经营也好，都是因为有周边很多人的帮助才能走下去。而且，信任不能仅仅只考虑得失。人和人之所以能够保持心灵的交流，就是看你有没有诚心。
每个人都想成长，每个人都想有更多的金钱，人正是因为有欲望，我们的社会才能不断向前。但是仅仅有欲望，我们的社会永远也没办法得到更大的成长和发展，所以每个人必须去思考：我们为什么要做这个事情？我们是为谁做这个事情？
今天我分享的主题是：“创造性的企业文化，才能成就所有人的富裕生活”。
其实我们的工作都是为了让人过上更好的、更富裕的生活。我们作为实业家，每天必须做出结果，没有做出结果就没办法被认可。但是，是不是只有这样就够了呢？这仅仅是我们发挥了自己的功能性和职责，但没办法实现自我满足和自我成就。
今天，我将基于过去几十年作为实业家的经验，想跟大家一起分享：我们应该怎么样去思考？怎么样去行动？我现在身体年龄已经不小了，但我的心永远都保持年轻，一直要挑战，我也希望和大家一起去挑战。
首先请允许我简单地介绍自己。刚入社会的时候，我是进入到一家证券企业，之后才进入伊藤洋华堂。最开始20年是在日本工作，之后我在中国工作了21年。
我一直在思考，作为流通行业，我们可以为顾客提案什么样的价值？其实过去的50年过得非常快。我并不认为我经历了50年就有多了不起，而是希望跟大家一起分享：过去我做了什么挑战？我有哪些地方成功了？有哪些地方失败了？哪些地方体会到了挫折？接下来我又将怎么样用这些经验传递给下一个时代的人？如果每次都考虑更安全的手法，去做过去的延长线，我相信没有办法在接下来的时代创造更大的成果。
其实伴随着挑战，永远都有风险。但是时代在不断变化，如果我们不发起新的挑战，就没有办法创造新的价值。过去的50年总结来说，就是不断的挑战、受挫，有成功也有失败，结果也产生了很大的成果，同时我们也受到了很多政府的表彰。这并不仅仅是我个人的成就，我相信正是因为我们团队的挑战，受到了政府、当地社会、地区、市民的支持，才能获得这样的荣誉。
只有我们的行为能够受到地区、受到市民的支持，才能产生信任和责任，所以我们必须要不断学习，一定要站在顾客的立场思考，这样我们才能有更多的发现，才能有更多的新创新。
我从大学毕业以后，一开始在另外一家企业工作，也经历了很多学习，后来被委派到了中国事业。其实最开始是不顺利的，但我们一直秉承着坚决不放弃、一定要坚持把这个事业做好的信心，不断去培养我们的人才，最后打造了这样的团队。后来，我也担任了日本整体公司的大领导，当时被委派去挽救一个赤字企业的使命。
我一直在思考，我在中国这么多年，学习到了怎么样才能让顾客满意。带着这样的一种思考方式，我在日本工作了八年左右，终于这家企业从赤字变为了黑字，也就是变成了可以盈利的体制。当时我也担任了日本连锁协会的会长，通过这样的经历，我的视点也不断得到了提高。后来集团领导说，现在日本已经有了恢复的征兆，而中国的事业现在比较危险、比较严峻，所以拜托三枝先生再次去指导中国事业。所以我去年再次赴任到中国。
虽然我的年纪比较大了，但我并没有拒绝说“我年纪大了，我做不了这个事”。我认为与年龄无关，只要我们有思考方式，只要我们能够下定决心，有这样做的方向性，什么都是可能的。当时我觉得我要再次挑战，为什么呢？因为我非常热爱中国，非常热爱成都。我相信这是我的生涯，这是我的人生应该做的事情。
今天我跟大家分享的主要有三个部分：第一，零售业的百年启示；第二，扎根于伊藤洋华堂的思考方式；第三，立足AI时代的企业与人才战略。
零售业百年启示
我一直在不断思考日本零售发展的历史。作为我们的前辈，以前的商人们有怎样的历程呢？日本的商业有接近400年的历史，这是一种真正的、正义的商业。
大概400年前，日本的江户时代有严格的士农工商阶级划分，最高的是武士，商人们被认为不是生产，只是进行商品的倒卖就可以赚钱，是非常不受待见的、地位很低的阶层。当时的商人们就觉得：我们应该怎么样去做才能被世人所认可呢？他们一直在不断钻研“商人道”。其实很多现在发生的事情，历史上也曾发生过——当然了，不是完全一样，因为随着时代不同，条件有所变化，但本质是一样的。
现在在日本经营得比较好的有三越百货、大丸百货，他们以前就是经营吴服(联商网注：日本吴服最初是指从中国吴地传入的高级丝织面料，后来逐渐演变成和服的旧称，现在日常生活中常直接用来代指和服或和服专卖店)的商业。日本百货行业在几百年前发家，几乎都是从吴服这个行业开始的。
以前日本的吴服经营只有富裕层才能购买，而且基本都是上门销售，没有定价，大家通过沟通去调整卖价。三越当时首创了一种模式：只要你有钱，就可以在店头买到定价的吴服。所以很多人就可以简单地买到吴服，慢慢地，三越就变得越来越繁荣，生意兴隆了。
心斋桥PARCO
大丸是接近400年前产生的。当时大丸百货的创始人将中国荀子说的“先义后利”挂在了自己商店里面，觉得只要我做正直的、真诚的经营，一定能产生利润。我们也去胖东来进行过市场的观摩和学习，他们门口会有“自由、爱、公正”，我觉得原理是一样的。我们自己想要怎么样去经营？我们可以对地区社会做出怎么样的贡献？总结起来大家都是相似的——先义后利。
无论是中国也好，日本也好，大家受儒家文化的影响非常深，很多根源都是相通的。
庞董(联商网董事长庞小伟)在开篇的时候提过，我们要怎么样打造一种信任的关系？同时，我们要基于怎样的目标、朝着怎样的目标去奋斗？这一点也是我们应该一起去思考的。
如果仅仅觉得对于顾客也好、供应商也好、员工也好，只考虑得失，那就和“先义后利”的观念违背了。中国的祖先在几千年前就告诉了我们这样的道理。
过去的商人也告诉我们应该怎么样去行动。过去的商人们一直在思考：作为商业的道德、商业的伦理，应该怎么样去做？怎样才能打造信任的关系？只有将这样的思想、这样的思考方式不断扎根于企业文化，这样的企业、这样的团队才能获得长期的繁荣和发展。
我们一直在说：要向历史学习，也就是“温故知新”。我们必须要更多地去学习，要学习原点。为什么我们要做零售行业？只有这样的信念越强，我们才能蜕变成越强的企业。
我们改变一下视点，全世界现在有88000家百年企业，伊藤洋华堂在2020年也迎来了创业100年。在这88000家百年企业当中，有51%都是日本企业，有20%是零售行业。
百年企业共通的是什么呢？第一，要不断提供期待以上的商品和服务，卖场的环境也一样；第二，要让顾客由衷地对我们说“谢谢”。不仅是我们要感谢顾客产生购买，而且要通过我们的行动让顾客觉得“感谢你们提供这样的服务”。
这是什么意思呢？就是让顾客觉得：有了你们的存在真好，正是因为有你存在，我们的生活非常方便，过上了更富裕的生活，我可以在这里买到、吃到非常健康美味的商品，我的生活越来越好了。
我们要获得顾客的支持，获得信赖，让公司越来越好。首先，我们一定要秉承公司里面不变的部分，那就是我们的经营理念和思想。这是我们必须要去学习的——哪些是自己学习的？哪些是团队互相学习的？这个很重要。
很多人都觉得：我想要在短期内将公司做得更好，我想要引入什么样的战略——这是没问题的。通过我以前的学习，我感受到作为一家企业，很多时候周期（883436）就是30年——我们成长发展30年，慢慢就会有衰退期。
流通行业有很多成功的例子，也有很多失败的例子，但有三点非常重要：
第一，以“顾客第一”主义，不断地改变自我；第二，不是短期，而是以长期主义去思考；第三，三现主义(重视现场、现物、现人)。
美国的经营学者彼得.德鲁克说：“文化优于战略”。只要我们能够深耕于企业文化的打造，无论怎样的时代变革，我们都能够更好地对应。
经营领导必须要基于现场不断地思考：今天有几位顾客由衷地对我们说了“谢谢”？这也评判了我们的工作水平。我们不能说这家店可有可无，没有办法让谁产生愉快。当然了，也不是说我们公司做得很好，但是作为领导，必须带着信念不断地去做，不能说放任卖场、自然就会发生那样的事。如果我们仅仅是觉得这个东西好卖、这个东西可以赚钱，那都是一时性的。
稻盛和夫创立了日本京瓷和KDDI(联商网注：日本第二大电信运营商（884313）)，他简单清晰易懂地告诉了我们人生以及事业的成功方程式。从本质上来看，无论是事业也好，人生也好，都一样。我们要正确地经营我们的人生、经营我们的事业，应该怎么样去思考？首先要有中心轴的、非常正确的思考方式。当然，不是说马上就能学会。
中国有非常多优秀的哲学家和思想家。我相信，无论时代怎么样变化，这些亘古不变的道理都是可以通用的。只要我们有正确的思考方式，并发挥自己的热情，再乘以自己的能力，那么就能够做好。
其实每个人判断成功的标准不一样，有的人想成为有钱人，想有名，想成为优秀的经营者，每个人都有自己的目标，有不同的标准，每个方式都不是问题，但最终的目的都一样：我们要让自己过上更幸福的、更好的生活。
无论是德鲁克也好，稻盛和夫先生也好，我们可以从中学到很多道理。但是只是学习知识，不能成为自己的力量，重要的是怎么样去运用。运用实施是最困难的，很多人都说有了知识就行，但不是这样。
如果你去问AI，它可能会告诉我们很多答案，但AI是不能行走的，学校的老师没有办法站在现场去接待顾客。我们作为实业家就可以站在卖场跟顾客进行沟通交流、接待顾客，所以我们必须要拥有正确的思考方式。
这是百年企业穿越周期（883436）告诉我们的启示。外部环境永远都在变化，社会、顾客的心理在不断变化。在这样的背景之下，应该打造什么样的信任关系呢？
不是说我自己赚钱就行——当然了，赚钱也很重要。最重要的是，我们是不是有非常好的文化，同时这个文化能够受到顾客的支持？昨天晚上我们也去旁边的步步高（002251）超市学习了一番，有很多顾客在那里愉快地购物。
我们一直在思考，为什么会这样呢？是不是商品好？是价格便宜吗？环境好吗？我们思考了很多。我当时就想，首先肯定是因为外面那么热，商场购物中心又大又凉快，大家可以和家人一起一边购物一边沟通，还能够有愉快的体验，这肯定是首要条件。但是不仅仅于此，人和动物是一样的——越有人去的地方，大家就越想去。就是那种非常好的氛围、非常明朗的氛围、有活力的地方，大家都喜欢。所以作为领导，你首先要打造这样的环境。
优秀的企业是怎么样的呢？优秀的组织是怎么样的呢？简单来说就是互学互助的企业文化。
只要我们互相学习，就会有更新的思考方式和行为方式产生。原点就是我们要为了谁、为了什么人来产生这样的行为？我们的目的是什么？作为企业文化，我们怎么样拥有这样的思考方式、拥有这样的行动方式，打造良好的循环？而且不仅仅是经营者有这样的思考方式，还要贯彻到现场的员工——他们是不是也能有同样的思考方式？这就是判断一家企业能否得到成长和发展的重要关键。大家能够一起互相学习、互相帮助，这种内容就可以体现在现场。
伊藤的思考方式和组织建设
伊藤洋华堂主要是靠两位非常优秀的领导人在拉动。第一位是创始人伊藤雅俊(1924-2023)先生，他已经去世了。
这位老先生后期一直在教育我：作为人，你应该怎么样去生活？作为一家企业，应该怎么样去运营？他一直在教育我们，作为人，你要不断成长。
另一位是7-11的创始人铃木敏文(1932-2026)先生，他的思考方式基于合理性，他说：经营的本质不仅仅是提高销售和利润。他认为，外界的变化就是机会。他觉得最本质的就是要去对应变化。
我们的两位领导，一位是主张贯彻基本，一位是主张对应变化。但他们两位共同的就是：永远要以顾客第一的思想去行动，而且他们都认为要基于顾客的需求，不断改变我们的行为方式，去打造这样的组织和团队——不是自己想怎么做就怎么做，首先是基于顾客的需求去改变自己，这就叫做“变化对应力”。
现在伊藤洋华堂也是以这样的思考方式在行动。
伊藤洋华堂有百年的历史，但并不是一帆风顺。我们一直在不断对应危机，从而下决断。我们不断在调整自己经营的商品销售方式和经营范围。我们一直在思考自己的强处是什么？要基于什么样的强项去经营？不断进行蜕变，才走到了现在。
为了实现长久的发展，什么是不变的呢？就是经营理念。要基于这样的理念不断去培养人才，再对应变化。我们的经营领导是不是一开口就在问利润呢？如果是这样，可能当下能做出利润，但没办法让公司长久地成长和存续下去。
再次回到我们进入中国市场的初心。当时我们进入中国的时候是什么样的情况呢？风险很大，大家都觉得要不然不挑战了吧？
1996年，中国还没有进入成长和发展期，还是香港回归之前的那一年。当时国家的重要课题就是促进流通行业的现代化，助力人民享受更幸福的生活。当时中国的GDP只有日本的1/5，但过去的30年让中国非常迅速就成为了世界大国、世界强国。现在，中国反而有接近日本五倍的GDP，就是这么巨大、这么快速的发展。
最开始我们有一个非常错误的自信——觉得日本那么先进，把先进的商品、服务和环境导入过来，一定能够在这个市场取胜。最开始也给大家提到了，零售行业不仅仅是要创新，零售行业本来就是最贴近市民生活的行业，所以一定要了解当地市民的文化、他们的需求、他们的生活模式，这样才能够取得顾客的支持。
当时我们对中国人的部下和下级只是一味地指示和命令：“你这样做，那样做，没有必要思考。”但完全没有办法通用。当时公司都说：“哎呀，这么大的赤字和亏损，干脆就撤出吧。”那个时候我们想的是：一定要回归原点。我们为什么要进入中国市场？我们的目的是为了让中国的市民过上更富裕的生活。但是如果我们只做自己想做的事情，结果显而易见。所以我们有很多反省，完全改变了自己的做法。
当时，中方、日方，从经营者到卖场员工、一线员工，每天都有很多的沟通交流，一起去学习，不断切磋——我们应该怎么样去做才能得到成长？最后终于我们也成为了被誉为外资企业第一的公司。其实答案就在现场，不在外部。
不是说什么地方很先进，我们照搬过来就行，还是要从现场出发去思考，要倾听顾客之声，去彻底改变自我。无论什么样的时代，都需要这样的做法。作为公司最高的领导者，要和现场的员工统一方向性去思考。
零售行业有基本四原则：友好热情的待客服务、干净整洁、鲜度新鲜、丰富的商品结构。我觉得无论在哪个国家都是通用的，只是说站在顾客的视点，我们怎么样去实践？
不是领导一个人去做，我们要去做能够让顾客感动、感激、感谢的做法和卖场。每个人站在卖场，有深刻的感受——其实很多顾客对我们满意，不是说买到了多好的商品，他会觉得：“哇，这个人待我非常好，我通过这个员工获得了很多感动。”我们的每一位员工产生了什么样的行为，顾客会觉得“这个员工对我真好，我感受到非常棒”，他会对这个员工说“谢谢”。这是我们看待事物的方式和思考方式。
无论是日本的伊藤洋华堂也好，中国的伊藤洋华堂也好，我们公司并不是说有非常多优秀的人才来到零售行业。作为经营的领导者，我们就必须去想：怎么样把普通人变为优秀的人才？我们要打造这样的企业文化和风土才行。我们经常说三个意识：问题意识、危机意识和当事者意识。每个人都带着“三个意识”不断去学习，不断让自身得到成长。
我经常在内部教育大家：不是说公司有一个非常优秀的领导，你跟着他走就行，而是每个员工必须要把自己当做经营者，不断去思考对顾客应该怎么样去行动？每个人都要得到成长，这就是“百人一步”。
为此，我们要实现四个“共有”：①经营理念的共有；②思考方式、工作方式、行动方式的共有；③顾客之声、市场之声等一手情报的共有；④全员协力实现利润的共有。
如果我们的团队、组织都能理解这一点，那么就一定能够成为强的组织、能取胜的队伍，也就能成为被顾客说“谢谢”的、受到信任的企业。
再回到文化。这是我们对于企业文化的思考方式：能够长期存续的企业、能够长期被顾客喜爱的企业是怎么样的呢？如果只是追求一时的美丽，正如花瓶中的花——它很漂亮，但会马上枯萎。
对于我们来说，最理想的状态是可以深深扎根于大地，能够不断吸收养分，永远都能绽放美丽花朵的山野中的花。其实要扎根于大地、扎根于土壤，永远去绽放美丽的花，非常困难。在季节不断变化、气温不断变化的时候，要永远地绽放，应该怎么办呢？我们经常在公司内部说“见花思根”——所谓的花就是顾客感受到的东西，或者是顾客的感动。
对于我们来说，最重要的就是看不见的部分。
今年有一件让我非常开心（KXIN）的事：我们卖场其他公司的派驻员工，这位姐姐其实是卖糖果的。我们一直在说：要站在顾客的立场，做让顾客开心（KXIN）的事。这位促销员姐姐就非常身体力行地践行了这句话，连续五年免费为顾客提供代购服务。不是领导命令她去做，她自己觉得“我要怎么样才能让顾客高兴、让顾客感动呢？”自发地去实施了这样的行为。
只有让顾客觉得“哇，她可以做到这样的程度吗？她原来可以想到这些吗？”我们经营者就是要去培养这样的人才。要去打造这样的企业文化和土壤，就是各位经营者的职责。这样去做，在场的各位可以得到幸福，和我们一起工作的同事才能得到成长。
立足AI时代的企业与人才战略
现在AI时代在不断变化，我相信这也是新的产业革命。我们不要觉得害怕，一定要意识到我们进入了新的时代。我们不能害怕它的存在，我们要去想：在接下来的时代怎么样去运用这个工具？在新的时代，我们不要去害怕新事物的产生。什么是必须由人去做的？什么是可以拜托AI来做的？可以让两者更好地融合。
我们不能被AI所操纵，我们要成为能活用AI的人才，这是行业的现状。
现在这些事情每天都在发生。可能很多人觉得“哪里有答案？我们去学习哪家成功的企业？”如果只是去学习别人，只能短时间内通用，因为马上就会形成同质化，我们没有办法自己去革新——也就是创新力不够。
每家公司内部都有自己的问题。我们组织内部，大家必须一起去思考：顾客的需求是什么呢？顾客喜欢什么呢？大家一起互相学习。我们应该在什么地方去战斗呢？我们是走线上路线，还是走实体路线？我们要了解自己哪里是最有力量的，自己的强处在哪里，发挥自己的强项。我们也一直在不断定义实体店。我们内部也在判断什么做、什么不做，因为我们的资源是有限的，只有这样才能够促进新的成长和发展。
在新的时代，价值在不断地变化。如果只有物的基本功能，顾客是不会满意的，他会觉得“我想要去那里体验欢欣和雀跃，我想要在那里体验幸福”。我们必须这样认真地去思考，我觉得这是未来必须要去寻找的答案。
在AI时代，大家追求的东西已经完全不一样了。
以前的组织架构是老板之下还有中间管理层，然后才是现场的员工。外界有很多公司都在做精简中间干部层的决策。我们已经进入了很多工作可以由AI来做的时代。
如果在场有中间干部或者中层干部，必须要认识到在现在的时代，必须改变自己的工作做法和自己的存在意义。而且在这样的背景之下，要做出什么样的结果？必须从这一点出发。因为现在已经完全进入了AI时代，公司只要有最大的大老板和员工就可以。
什么是AI做不了的？只有靠人才能够去实现的？这就是我们要去强化的内容。
什么是领导力？AI时代的领导力——现在无论是国内国外，我们进入了AI时代，所有整体环境和市场环境是不透明的、不确定的、暧昧的。作为领导，你必须要有忍耐力。在时代不透明、暧昧的时候，必须要有忍耐这个时代的忍耐性才行。
作为领导，被寻求或者被期待的领导力，就是我们要能和团队一起讨论出来最适当的决策。AI没有办法站在现场，没有办法体验顾客通过五感可以体验到的东西。只有人类可以有这样的感觉，我们就必须改变自己的思维，改变自己的行动。
刚刚跟大家分享了很多内容。最后的结论：我们应该怎么做呢？作为个人，从成长到组织的成长，再到一个企业、一个团队的长期存续和发展，应该怎么做？首先要有正确的、夯实的企业文化。怎么样才能让大家过上更富裕、更好的生活？作为公司的经营领导，必须有这样的思维，而且有两点要做，这就是战略。
第一，社会的课题是什么？现在进入老龄化社会，安全安心的问题——这些社会的课题，通过我们的事业怎么去解决？
第二，创新性、革新性——我们有没有新的做法？不要去简单模仿。我们要创造利润，因为做出利润才能对下一步的成长做出投资。正如下面所写的一样，时代在不断进化，而且现在AI的革命如火如荼。
今天跟大家分享了很多，并不是跟大家分享我们怎么样去做才能提高公司的利润——不是分享一种方法和手段，而是告诉大家：我们要一起学习怎么样去实现公司存在的目的，怎么样回到企业的经营原点去思考。只有这样，才能创造新的价值。我希望和在场的各位一起，为中国的消费（883434）者提供更多新的价值。
