上半年经营形势错综复杂，市场竞争日趋白热化。站在三季度的关键节点，高淳农商银行摒弃惯性思维，以“标准化”代替“随意化”，以“精细化”取代“粗放式”，围绕“业务提升、风险防控、盈利再造”三大主线协同发力，全力开启高质量发展新征程。
一、聚焦业务发展提升，全面夯实增长底座
（一）锚定重点，加大有效信贷投放量。信贷投放是增收入、稳增长的关键抓手，必须明确目标，确保资源向高收益、高价值领域精准配置。一是科技金融领域，锁定名单、投贷联动。对种子期、初创期企业，探索与风险投资机构开展“投贷联动”合作；为成长期企业根据其现金流特点灵活设置贷款期限与还款方式；为成熟期企业提供并购融资等综合化服务。二是绿色金融领域，对接平台、创新产品。加快推进与江苏省绿色金融综合服务平台的系统直连，完成数据对接测试并上线运行，提升绿色项目识别、环境效益核算与风险管理能力。聚焦高淳区生态农业（885505）、光伏发电、绿色建筑等重点领域，逐户对接区发改委提供的绿色项目清单，并积极推广“VEP+ESG”贷款业务。三是普惠金融领域，聚焦三农、精准滴灌。农业生产方面，聚焦粮食安全与重要农产品（850200）供给，各支行要对接所在镇街农服中心，获取辖区内种养殖大户、家庭农场清单，逐户走访建立档案。大力推广“惠农快贷”“苏农贷”“农机（885706）贷”等省级政银合作产品。螃蟹养殖方面，对接区农业农村局、各镇街、村委，获取螃蟹养殖龙头企业、养殖大户和散户清单，根据养殖行业周期（883436）性资金需求特征，在蟹苗投放、饲料采购、捕捞销售等关键节点提前匹配信贷资金，灵活设置还款期限与方式。并定期组织养殖技术宣讲或行业沙龙，邀请水产专家授课，搭建养殖户交流平台，发挥养殖大户示范带动作用。四是先进制造（883433）业领域，嵌入链条、批量获客。围绕高淳区汽车零部件（881126）、生物医药、新材料等主导产业，依托供应链金融服务平台，逐链梳理核心企业及其上下游链属企业名单。推广“一链生多链、母链衍生子链”的链生链营销模式，以大型链主核心企业为根基，依托真实贸易与交易数据，纵向穿透多级上下游配套企业，横向挖掘链属企业自身的次级产业链，从单一供应链裂变衍生多条细分子链，实现服务一家龙头、批量带出多级关联企业的链式裂变获客和全链条资金闭环风控。
（二）精耕网格，推动营销行为标准化。通过深度网格，把营销动作从“自由发挥”变为“标准作业”。一是深度开发网格，做实差异化竞争。在稳住存量方面，客户经理逐户上门走访，提前告知政策口径变化，提供经营性贷款产品续接方案，确保经营正常、仅因统计口径调整的优质客户平稳过渡、不流失。在抢夺增量方面，建立“他行风险退出客户反摸排”机制，按季识别区域内因他行主动压降授信但经营基本面尚可的企业名单，逐户评估，以灵活担保方式和合理定价抢占优质市场份额。在外拓走访方面，公司业务将外贸类、科技类、绿色金融类、链属普惠类四类重点名单逐户落实到人，全程记录走访轨迹，用信转化率，确保走访全覆盖、用信覆盖面有效提升。牢固树立“先开户、再维系、后挖掘”的经营理念，把多开户、开好户作为拓客的第一步。账户是客户关系的根基，只有先把户开下来，才能把结算流水引进来、把资金沉淀留下来，才能有后续持续对接需求、交叉营销的空间。个人业务抓住关键人。把村支书、合作社带头人、乡贤能人变成我们的“信息源”。一个关键人就是一个点，把点铺出去才能连成面，把面维护好才能形成一个圈。通过关键人的信任背书，以点带面、以面聚圈，批量化触达优质客群。
（三）统一规范，推动信贷流程标准化。调查、授用信、贷后要统一标准、规范操作，从源头筑牢风险防线。一是发布调查标准，压实风控责任。按贷款品种分门别类，明确尽调清单识别要点及调查报告模板，将真实性、完整性、合规性贯穿全过程，坚守“谁调查、谁负责”原则。穿透股权，找到企业背后的实际控制人、实际受益人，排查亲属关系，避免以家族成员名义分散贷款，规避集团统一授信；穿透表面的购销合同，核查上下游交易对手。二是落地授信标准，严格审查审批。围绕行业准入、客户资质、额度测算、担保期限、置换业务、跨机构授信等维度进一步完善管控细则。明确个人授信额度测算规则与最高限额标准，区分个人消费（883434）贷、经营性贷款设置差异化测算模型，针对公职人员、普通农户细化分档测算参数；经营性贷款按细分行业分别设定额度测算标准与最高授信上限，针对经营性流动资金贷款、固定资产项目贷款进一步强化额度管控。三是严格用信审批，做实贷后管理。按照授用信分离原则，风险管理部要针对不同业务种类细化用信审查要点、操作标准和规定动作，对涉及第三方担保、固定资产贷款、银（社）团贷款等复杂高风险业务，应从严审查客户资信、合同条款、受托支付等要素。
二、聚力信用风险防控，守牢资产质量底线
（一）系统施策，推进全面风险管理。对全面风险管理的定量定性指标逐项梳理自评，针对薄弱环节制定补短板清单，限期整改到位。对新形成不良余额比率同比上升且超过全行均值2倍以上的支行，列为风险贷款重点管控机构，约谈支行行长并下达专项清降任务；对近一年新准入客户违约率同比上升且超过全行均值2倍以上的客户经理，对其经办违约贷款逐笔核查并重新评估履职能力。
（二）加压考核，严控新形成不良。制定7至12月新形成不良贷款专项管控方案，对近三年新形成不良贷款逐户拟定分类处置方案，明确责任人和时间节点。明确瑕疵贷款、表内不良、核销贷款三类资产差异化的处置方式，加强对新形成不良贷款余额和借新还旧贷款余额两项指标的双重压降考核。
（三）多措并举，加快不良处置清收。一方面，加大上门清收力度。将清收任务、上门频次、清收目标压实到人、量化到日。固化集中清收机制，每周设定一天为固定清收日，每月动态设定一个周末为集中清收周末，全员下沉一线，对表外不良客户开展上门催收，做到户户见面、笔笔上门。另一方面，加大批转力度。对公不良按行业、担保方式等组合打包，兼顾抵押、强担保与弱信用资产的合理搭配，个贷不良将小额信用卡、消费（883434）贷、经营贷组成规模化资产包。建立从拟组包、已尽调、已挂牌、已成交到待回款的全流程台账，实行销号管理。
三、深化盈利能力再造，拓展多元增收空间
（一）管控两端利率，全力稳住息差基本盘。息差是全行效益的“生命线”，存款付息率和贷款收息率必须两头用力、同步管控。一是从严管控存款付息率。聚焦对公结算、代发工资、政府民生项目三大低成本渠道，将贷款客户结算归行率纳入贷后管理规定动作，以信贷资源撬动结算资金闭环回流，同时加大收单商户和手机银行活卡等场景建设，以综合服务拉动活期资金自然沉淀，从根本上改善存款成本结构。二是精细管理贷款收息率。建立“客户贡献度+风险等级+行业差异”三维定价模型，按季发布分行业、分客群利率定价参考区间，对风险可控的小微客户匹配适当的定价。重点提升普惠小微、零售类贷款收益水平，稳住贷款收息率。三是提升表外不良贷款收息率。建立表外不良贷款收息专项台账，逐笔明确催收责任人、催收频次和季度回款目标，将表外收息完成情况纳入绩效考核，真正向不良要效益。
（二）拓展多元增收，加快培育利润增长极。在息差持续承压的背景下，中间业务、金融市场、国际业务是利润的第二曲线。中间业务方面，将非存AUM增长作为三季度财富业务的核心考核指标。对50万元以上财富客户重点配置代销理财、保险和基金等复杂产品，提升单客产品持有种类和综合贡献度；对50万元以下大众客群重点引导存款向灵活申赎理财转化，逐步培育资产配置意识。另外，重点关注老龄客户，宣讲产品政策，做好该类客群的资产配置。金融市场方面，加快从持有型策略向交易型策略转型，提高波段操作能力捕捉价差收益。超额净收入实行分段累进激励。国际业务方面，成立国际业务领导小组，选派骨干人员进行专项培训，待外汇经营相关资质审批到位后，计划将国际金融业务整体纳入公司金融部统一管理。国际业务除直接经营收益外，还能沉淀低成本外币对公存款、联动本币信贷、财富管理等业务，能优化整体收入结构。
