【编者按】当“创新”成为时代最响亮的号角，浙江正涌现一批不一样的企业家。他们不只“会做生意”，更是用科学家的钻劲、工程师的巧思，死磕核心技术。从一枚芯片、一个分子、一段代码，到一台智能设备、一种绿色能源（850101）……他们瞄准的，是真正能打、能赢未来的“硬实力”。潮新闻“潮·新质实验室”联合浙江大学国际联合商学院（ZIBS）、浙江大学国际校区隐形冠军国际研究中心推出财经观察栏目《周一晚8点》，化身探宝者，挖掘是谁在默默支撑中国制造的筋骨，解读他们突破的“独门绝技”，追问浙江的创新密码，未来的产业“风向标”又将指向何方。
一图导读
导读
一家浙江电机装备企业，曾希望借收购百年瑞士同行叩开欧洲市场，却在管理分歧与疫情冲击下折戟。几年后，这家企业重返欧洲，转变策略，分阶段推进本地化。本期我们结合专精特新（885929）企业的出海实践，探讨冠军企业出海的路径与挑战。
一家来自浙江的电机装备企业，曾试图用一次收购打开欧洲市场。
2015年前后，国家级专精特新（885929）“小巨人”企业巨力自动化收购了一家有着百年历史的瑞士同行。企业希望借此学习欧洲制造经验，获得技术和客户资源。
对一家准备进入国际汽车供应链的中国企业而言，收购可以缩短市场进入周期（883436），也可能带来技术和品牌背书。为推动收购，巨力一度承诺保留原有团队和管理方式。
但交易完成后，预期中的协同并没有顺利发生。
中方希望加快项目推进，瑞士团队更强调工作与生活的边界，双方在工作节奏、组织管理和技术协同上不断出现分歧。
此后，疫情进一步阻断了人员和业务往来。2021年，瑞士公司最终停止运营。
但几年以后，巨力再次回到了欧洲。
为什么经历过一次代价高昂的失败，企业仍要重新出发？
答案或许不仅属于巨力。对越来越多中国专精特新（885929）企业来说，出海的第一课，不是把产品卖到海外，而是在陌生市场中重新建立对需求、客户和组织能力的判断。
图源：专栏整理绘制
出海之前，先回答为什么？
谈到中国企业出海，动因并不相同。
有些企业面对国内需求放缓，需要寻找新的市场空间。有些则跟随客户和产业链迁移。还有一些进入海外，是因为当地存在尚未被充分满足的产品和服务需求。
需求如何形成，决定了企业以什么方式进入。
一家浙江的工业缝纫机企业，为什么能把销售和服务网络铺到全球170多个国家和地区？
制造业单项冠军示范企业杰克科技（603337）的海外扩张，与全球服装制造业的区域迁移密切相关。麦肯锡2024年全球服装采购调查显示，超过四成的受访采购负责人计划增加在孟加拉国、印度和越南的采购。
随着服装订单和新增产能向东南亚、南亚分散，缝制设备的采购、维修和备件需求也随之延伸。
杰克科技（603337）由此持续完善海外渠道，目前业务覆盖170多个国家和地区，拥有8000多家经销商。对于标准化程度相对较高、又依赖维修和备件服务的工业设备而言，渠道越接近客户，企业越有机会将新增和替换需求转化为订单。
同属装备制造，新能源汽车（885431）电机装备的市场逻辑则不同。
一条扁线电机生产线往往对应具体车型、电机平台或者工厂扩产计划。从客户立项、方案验证到设备终验收，周期（883436）较长。新能源汽车（885431）销量增长，并不必然带来同等幅度的设备需求。客户可能从其他地区采购电机，现有工厂也可能仍有闲置产能。
图源：企业官网专栏整理绘制
欧洲市场同样不是等待中国企业填补的空白。德国GROB、意大利ATOP等厂商进入较早，在整线能力、客户验证和区域服务方面已经形成积累。
与服装产能迁移形成的持续性需求不同，新能源汽车（885431）电机装备的订单，更多由具体扩产计划、技术路线升级和供应商调整触发。
巨力要进入欧洲，不仅要找到正在释放的项目需求，还要通过技术验证和项目交付，进入客户原有的供应体系。
机会可能来自原有设备价格较高、交付周期（883436）较长，也可能来自新一代电机需要重新开发制造工艺，或者客户希望引入第二供应商，以降低对单一设备厂商的依赖。
因此，企业出海前要判断的，不只是当地有没有需求，更是需求由何驱动、自身能否进入当地采购体系？
第一张海外订单之后，真正的账单才开始
巨力第一次进入欧洲，希望通过收购瑞士企业缩短学习时间。但收购一家企业，与真正获得它的能力并不是一回事。
中方能否有效参与管理，瑞士团队的技术经验能否沉淀为文档和流程，双方能否建立清晰的授权、考核机制，都会影响整合成效。如果这些问题长期得不到解决，文化差异就会逐渐转化为管理成本，收购的技术和客户资源也很难真正转化为自身能力。
国内积累的优势，并不会自动在海外成立。
这种落差也会出现在项目交付中。同一套设备进入不同国家，需要重新适配当地的安全规范和技术文件。前期遗漏一项要求，后期就可能涉及设计修改、设备改造和反复调试。设备本身没有贵多少，完成交付的成本却可能不断上升。
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在企业调研中，巨力提到，一些国内厂商为了进入海外客户的供应商名单，会以较低价格拿下首个项目。报价如果没有充分覆盖标准适配、现场调试、售后响应等，后续增加的成本就很难再转移给客户。看似金额很大的订单，最终未必能带来与之匹配的利润。
同为国家级专精特新（885929）“小巨人”企业的汽车智能生产线系统集成商，豪森智能（688529）也曾披露，部分海外项目受到签证和当地法律法规限制，客户在实施过程中又提出多项需求变更，导致物料成本增加、生产周期（883436）拉长。
在对2025年年度报告问询函的回复中，公司披露，境外业务毛利率同比下降近10个百分点，海外市场竞争以及工签、用工政策带来的成本上升是重要原因。
在汽车装备行业，这类成本更难控制。客户采购的是整线系统而非单台设备，一旦节拍、良率或安全指标未达标，就可能影响整条产线进度。
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第一张订单意味着企业获得了进入客户体系的机会，只有在后续项目中持续稳定交付，业务才具备真正的可复制性。
重新出发，真正走出去的是组织能力
第一次欧洲尝试结束后，巨力并没有完全退出。此前建立的客户联系仍在，第一次尝试暴露的问题，也改变了其第二次进入欧洲的方式。
继2021年瑞士公司停止运营后，2023年，企业重新布局欧洲。这一次，巨力不再试图一次性买下一套海外能力，而是把国际化拆成几个阶段。
匈牙利的汽车产业配套相对成熟，更适合作为欧洲市场与服务节点。塞尔维亚成本较低，政策和人员往来更便利，适合逐步承接打样、组装和快速响应。核心设计、供应链和整线制造仍然放在中国，等订单和团队逐渐成熟后，再考虑把更多组装和前端研发能力转移到欧洲。
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本地化不是把所有能力搬到海外，而是先把最影响成交和复购的能力放到客户身边。
这意味着，巨力第二次进入欧洲，不再急于复制完整的海外组织，而是先把客户沟通、本地服务和打样验证前移，核心研发和整线制造仍留在国内。
当前布局仍处于早期，但路径已从收购一家欧洲企业，转向分阶段搭建欧洲本土化运营体系。
回看巨力的两次欧洲尝试，第一次失败并不天然具有价值。只有当失败改变了第二次出发的方式，它才真正成为经验。
对冠军企业而言，出海前要看清的，不只是海外有没有订单，更要看需求能否持续。成本与责任是企业的出海能力，不在于从未失败，而在于失败之后，仍然知道下一次该如何出发。
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过往，专栏已从产品、渠道与本地化等角度，记录中国企业的全球化实践。未来，我们将继续关注企业出海的新路径与新挑战。
