—读邵宁先生专著《艰难的变革》李华
站在国企改革深化提升行动高质量收官、新一轮改革全面启航的关键节点上，重温改革来路、汲取历史经验、凝聚发展智慧，尤为重要。研读邵宁先生的《艰难的变革：国有企业改革的回顾与思考》(以下简称《变革》)，便有了更深切的现实意义。
回望四十余年改革历程，每一次重大突破都不是凭空想象，而是对现实矛盾的深刻回应。《变革》一书的价值，正在于它以亲历者的视角，还原了这些突破背后的思考与抉择。
几年前，我曾有机会在一次工作汇报中就如何归纳改革的经验和启示向邵宁先生当面请教，他说：“这个问题，你要放到整个改革进程里去理解。”
后来读到《变革》，我才真正理解邵宁先生那次谈话的深意。读这部书，我最大的感受是：它从改革政策、制度变迁娓娓道来，实际上是在回答一个问题——国有企业如何一步步从计划经济的“生产车间”变成真正的“市场主体”。从最初的“放权让利”给了企业一点自主权，到“三年脱困”让企业直面生存压力，再到国资委成立后在政企之间划出边界——每一步，都是在把国企推向市场。这个方向从来没有动摇过。
邵宁先生是这场变革的重要决策者与操盘手之一——从国家经贸委企业改革司司长到国务院国资委副主任，他在改革一线亲历了国企改革的诸多关键时刻。《变革》全景呈现了这段风雨历程，也深刻揭示了“问题倒逼、主动求变”的内在逻辑。
2026年1月，国有企业改革深化提升行动经验交流会亮出改革“成绩单”：深化提升行动主体任务已基本完成，国有企业核心功能日益增强，核心竞争力有效提升。国资国企历经多轮改革，整体面貌发生了根本性变化。6月，全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议召开，新一轮改革已全面启航。
习近平总书记多次强调：“社会主义是干出来的。”中国的发展成就，是党和人民一道拼出来、干出来、奋斗出来的。国企改革发展，正是这种实干精神在国资国企走向市场经济的生动实践。
回顾这段历程，《变革》记录的不是一个“设计出来”的故事，而是一个“干出来”的历程。贯穿《变革》始终的，是一条清晰的主线——在坚持公有制主体地位的前提下，推动国有企业逐步融入市场体系，成为真正的市场主体。
作为中国企业改革与发展研究会的一名研究人员，我尝试将研读《变革》得到的启示与当前改革实践相互印证，以“读与思”的视角谈几点学习体会。
改革的逻辑——国企从计划到市场的三次跨越
邵宁先生在专著中把国企改革分成三个阶段：放权让利、三年脱困、国资委成立后的制度重塑。每个阶段任务不同，但都在回答同一个问题。
第一个阶段回答“企业有没有自主权”。放权让利让国企从计划指令的执行者变成了有了必要自主权的经营单位。“保计划内、放计划外”——这是在计划体制的墙上开了一扇窗，让市场因素第一次有了合法空间。这一步幅度虽然有限，但它已经证明：给企业一点自主权，它就能迸发出活力。这是市场取向改革的起点。
第二个阶段回答“困难企业能不能退出”。三年脱困时期，大量扭亏无望的国企通过破产和改制退出了国有序列。优胜劣汰的机制必须完整。没有这一步，后面所有的市场化改革都缺乏根基。具体的企业可以失败、可以退出，市场机制才能真正发挥作用。这一步比放权让利更深刻——它触及了改革计划体制的核心：企业的沉浮不由计划决定，而由市场决定。
第三个阶段回答“出资人到底是谁”。2003年国务院国资委成立，在国家制度建设层面第一次有了明确的国有资产出资人代表。“权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合”——这正是出资人制度要解决的核心问题：全民所有的资产，由谁负责、向谁问责？出资人到位，是公有制与市场经济结合的组织基础。没有这个基础，企业改得再多，也只是换了一块牌子。
三个阶段分别回答了三个子问题，环环相扣，构成公有制与市场经济结合逐步深化的演进路径。这三个问题层层递进，从经营权到退出机制再到产权制度，构成了一个完整的逻辑链条。如果说放权让利是打开一扇窗，三年脱困是拆掉一堵墙，那么国资委的成立就是重建一座房——让国有企业有了真正的“主人”。今天的国有企业已基本摆脱生存压力，改革的中心任务转向增强核心功能、提升核心竞争力，这一演进路径在近年改革成效中得到了充分印证。2026年上半年，中央企业实现利润总额1.4万亿元，固定资产投资同比增长4.5%。2025年度48家央企获评经营业绩考核A级，考核导向从“规模优先”转向国家安全、科技创新、盈利质量、风险防控。
在战略性新兴产业领域，改革成效尤为突出。2025年，中央企业战略性新兴产业营收规模超过12万亿元，连续三年实现“每年1万亿元”的增长；全年完成战略性新兴产业投资2.5万亿元，占全部投资的41.8%。国有企业从“求生存”进入了“担使命”的新阶段。
中国建材集团有限公司的实践印证了这一转变。作为首批转正的国有资本投资公司，他们提出“4335”指导原则——以管好股权为核心，建立激励约束、投资管理、综合监督三个闭环，推动管企业向管资本、建筑材料向综合材料特别是新型材料、本土市场向全球布局三大转变。“十四五”期间利润总额比“十三五”增长8.21%，总资产达7183亿元。
“问题导向”——改革走通了哪些路
《变革》反复讲一个观点：理论研究往往追求完美的方案，而改革实践重在寻找行得通的办法。
“理论研究更多的是从合理性出发，不必考虑限制条件；而改革的推进首先要找到能走通的路径，注重现实的可行性。”
这个区别是根本性的。研究可以在纸上推演，改革必须在地上走路。纸上推演可以忽略人的因素、忽略社会的承受力、忽略既得利益的阻力；在地上走路，这些问题一个都绕不开。
三年脱困就是这样走过来的。纺织压锭解决的是产能过剩，债转股解决的是债务压顶，下岗分流和再就业中心解决的是人往哪里去。每一项政策都指向一个具体的矛盾，没有空话，全是实招。改革不是在图纸上设计一个完美方案然后推行，而是面对真实问题，一个一个地解决。
没有出资人到位，所谓的企业改制只是空中楼阁。1994年的百户试点暴露的正是这个问题——制度框架搭起来了，但运行机制没有改变。后来国务院国资委成立，出资人到位，这个问题才算真正破了题。
“十四五”以来，中央企业研发经费年均增长6.5%，2022—2024年连续三年突破1万亿元；中央企业基础研究投入年均增长19.7%。中央企业牵头建设97个原创技术策源地。改革从解决眼前问题，走向了系统构建核心能力。这种从应急到谋远的转变，折射出改革方法论的重大跃升——不回避短期阵痛，但更注重长期制度的积累。
龙源电力集团股份有限公司的实践印证了这一点。面对新能源入市后的压力——电价下行、消纳困难——这家企业一边构建营销体系保生存，一边推进“四位一体”改革谋发展。“十四五”以来累计取得新能源开发指标7000多万千瓦。从政策性破产到市场化攻坚，方法不同，底层逻辑一致：从实际问题出发，在解题中前行。
制度建设的深层命题——从“有没有”到“好不好”
1994年的百户试点，规格高，范围广。按《公司法》改制，诸多企业建了董事会、监事会。试点结束，“翻牌公司”成了流行说法——牌子换了，里子没变。
《变革》中的一个深刻洞见：“很难设想，在我国社会主义市场经济体制建成之前，国有大中型企业就已经单独地建成了现代企业制度。”
这一洞见揭示了一个深刻的改革命题：制度建设不能脱离整个体制的演进阶段。出资人不到位，企业改制只是换牌子；市场体系不完善，公司治理只是空架子。现代企业制度的“形”可以很快搭起来，但“神”需要整个体制的配套才能具备。
从1993年《公司法》颁布，到2003年国务院国资委成立，再到2025年中办国办《关于完善中国特色现代企业制度的意见》——这是一条完整的制度演进脉络。每一步都解决了前一步留下的问题。制度建设从来不是一劳永逸的工程。每一项新制度的诞生，都意味着对旧有利益格局的调整，也意味着对更高水平治理的追求。从“有没有”到“好不好”，这个质的飞跃，恰恰体现在制度能否真正落地生根、发挥作用。今天面临的课题及必须完成的答卷是：中国特色现代企业制度加快完善，“一企一策”考核全面实施，个性化指标占比达76%。通过改革，国资国企绩效与薪酬、晋升、退出“硬挂钩”已成为常态，收入分配机制更加灵活，中长期激励工具正在被广泛应用。
中国同辐股份有限公司的实践为“分类施策”提供了另一种样本。作为中国核工业集团有限公司旗下的专业化上市公司，85家子企业分布在28个省级行政区，呈现“小、散、远、新”的特点。面对“管不过来、不管不行”的困境，他们没有采取“一刀切”的统一模式，而是按“创新型—专精特新—小巨人—单项冠军”的梯度进行分类培育、精准施策，累计创建“创新型”企业31家、“专精特新”企业24家、专精特新“小巨人”企业3家，“十四五”以来营业收入年均增速达15.4%。制度不在于多，在于管用。中国同辐股份有限公司的做法印证了一个深刻的道理：对不同类型的企业，制度供给不能搞“一刀切”，要因企施策、精准发力。这正是《变革》所揭示的改革逻辑在今天的延续。
广州国有资产管理集团有限公司的做法提供了一个观察窗口。他们做的是特殊资产处置——累计完成1200多户企业重组处置，化解近400亿元债务风险。这家功能类企业的价值在于：制度建设不只是建新制度，还要化解旧问题。这正是《变革》里说的“剥离企业办社会负担”“化解历史包袱”。制度不在于多，在于管用。
政企边界——政府与企业的关系如何界定
政企关系是贯穿全书的一根主线。《变革》得出的一个结论是：“政府和企业要分开、国有资产出资人要到位，应该是国有企业构建政企关系唯一合理的框架。”这个结论是众多改革者在实践中摸索了近20年才明确得出的。
2003年国务院国资委成立，在政府内部实现了“政资分开”。它像一堵墙——行使公共管理职能的部门不再管出资人事务，国资监管机构也不再行使公共管理职能。这道墙如果建不起来，政府部门可以干预国有企业而不负责任，公有制企业与市场经济的结合就缺了最关键的体制前提。政企分开喊了很多年，但过去一直没有真正落地——原因就在于，政府在同一个机构里既当裁判员又当运动员，分不开。国务院国资委的成立，在组织体制上把这两种职能分开了。
难题并未就此终结。《变革》同时指出：“政企不分的倾向在国有企业经营状态好转时会变得尤为突出。”经营状态好的时候，各方面都想施加影响力，政府的、部门的、地方的——边界一旦模糊，改革成果就可能被侵蚀。
今天的国资监管实践延续着同样的逻辑。深化政企分开、政资分开，推进集中统一监管，构建穿透式监管体系——本质都是在加固同一道墙。这道墙既要有形，更要有效。穿透式监管不是增加审批环节，而是借助数字化手段，实现监管的精准性和及时性，让边界在动态中保持清晰。
河南国有资本运营集团有限公司提供了一个探索样本。作为省级国有资本运营公司，他们通过“四资融通”“精准授权”，构建起“战略引领—资本运作—产业引育—治理保障”四位一体制度体系。河南国际合作集团有限公司并入该运营公司后，通过全方位授权放权，2025年上半年利润总额同比增长105%。
改革最困难的时候，各种声音都有——有人要私有化，有人要退回去。改革者没跟着走。邵宁先生写道：“该退出的坚决退出，不该退出的通过改革发展好。”广州工业投资控股集团有限公司印证了这种定力。这家由四家市属企业重组而成的国有资本投资公司，并购了5家上市公司和9家非上市公司，推动重点产业强链补链，2025年进入《财富》世界500强第406位。不是简单地退或留，而是让企业真正成为经得起市场检验的竞争主体。
政企分开不是一蹴而就的事，是一道需要始终守住的边界。
掩卷沉思，改革从来不是文件里的文字。它是无数人用担当、用坚持、用不计得失的付出，一步一步走出来的路。
对企业改革研究者的启示
中国企业改革与发展研究会作为企业改革发展领域具有全国影响力的新型智库，核心使命就是从改革的成功实践中提炼可复制的规律。这本书本身就是一个样本——作者邵宁先生正是研究会的首席顾问，他的实践与思考，与研究会的工作方向天然契合。
读《变革》最大的收获，是对研究工作有了三个更清醒的认识。
智库研究的价值，在于回答改革中的真问题。这不是坐在办公室里推演出来的，而是深入一线、从企业真实处境中长出来的。不接触企业实际，就看不清改革的真实矛盾。研究会每年组织大量实地调研，正是为了把论文写在大地上，把研究做在企业里。
智库研究的成果，在于提炼“走通了”的规律。理论推演可以力求完美，但改革必须落地。研究会最有价值的工作，就是从个例中提炼规律，让改革实践成为可复制的路径。在跟踪改革实践的过程中，有一个深刻体会：真正值得研究的，不是那些“做得漂亮”的表面文章，而是“走通了”的真实路径——它们往往不完美，但正因为不完美，才更接近改革的真实样貌，才更具借鉴价值。
智库研究的定力，在于保持清醒的判断。企业改革最困难的时候，各种声音都有。智库的价值，就是始终保持一个清醒的立场——从国情出发、从实际出发，在真实约束中寻找可行路径。这正是邵宁先生一以贯之的“问题导向”研究方法，也是这本专著留给我们最根本的方法论价值。
新一轮改革已全面启航。2026年7月，国务院国资委在中央企业负责人研讨班上明确了“着力抓好新一轮国资国企改革方案的高质量实施”等六大重点任务。改革没有终点，只有新的起点。面对百年未有之大变局，国企改革必须承担起更重的使命——在科技自立自强、产业链安全、民生保障等方面发挥更大作用。研究会的智库工作，也要紧跟时代步伐，从总结过去走向前瞻未来。改革从来不是设计出来的，是在解决一个又一个现实问题中走出来的。中国企业改革与发展研究会的责任，就是持续投入改革的实践，从改革实践中提炼规律，为国资国企高质量发展提供务实有效的智力支撑。站在前人的肩膀上，把改革这条路继续走下去。
(作者系中国企业改革与发展研究会常务副秘书长、研究员)
