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加强和推动项目高质量管理是全面贯彻中交集团《总体指导意见》，牢牢把握“1545”战略定位和“123456”总体方针，锚定建设世界一流企业总目标，构建科学高效的项目管控体系，提升项目全周期（883436）、全过程、全要素管理效能的重要举措。
为宣贯好公司高质量项目管理工作，本期专访公司项目综合管理事业部(供应链管理事业部、交通战备办公室)总经理李英俊，深度解读公司项目成本管控思路和举措。
问：成本管控是项目全生命周期（883436）管理的核心环节。当前公司项目成本管控的总体思路是什么？
答：
项目成本管控是公司构建科学高效项目管控体系、推动高质量发展的核心支撑。项目综合管理事业部深刻领会《总体指导意见》和年度工作会精神，强化“三抓一统”职能，聚焦“三高两低三强”管理目标，以“四个强化”，抓好项目成本管控体系建设、事前管控、事中管控和收尾管理全周期（883436）成本管控，融入并支撑公司整体成本管理体系，以项目精细化成本管控推动公司高质量发展。
强化项目成本管控体系建设，夯实管理基础。构建适应公司改革要求的项目成本管理体系，建立满足市场需求和管理要求的标准规范，提升项目系统性成本管控能力。
一是完善制度体系。以成本责任为主线，公司层面建立1+4+N的项目成本管理制度体系，以1个B类项目成本管理办法为核心抓手，细化项目“四算”管理、经济活动管理、企业成本定额建设、项管系统应用管理等4个C类制度。聚焦项目成本中心，构建标前测算、标后预算、施工预算、最终决算的“四算”管控体系，深度融合“一、二、三次经营”全链条管理，客观划定“一、二、三次经营”的边界和贡献，涵盖成本预控、过程管控、收尾管控全流程，通过规范项目成本过程管控，落实精细化管控要求，有效支撑公司“四全”价值型穿透式成本管理体系。
二是建立统一标准。统一项目成本管理的业务分类、WBS分解、工艺工序划分等标准，支撑项目成本归集分析。加快企业成本定额建设，目前已正式发布第一批公路、桥梁、港口、疏浚、建筑等5个专业成本定额，同时启动水利（885572）等11个专业成本定额编制工作，逐步形成企业成本定额、分包指导价、分包限价、同类项目平均价和成本数据库逐级传导、刚性约束、更新迭代的闭环管控机制。
三是压实各级责任。横向联动市场、科数装、QHSE、财务等业务板块，全面融入“四全”价值型穿透式成本管理体系，实现各板块协同发力；纵向穿透各法人层级和项目，明确职责界面及管控重点，落实“向下看清各级，一级管住一级”的管理要求，压实各级法人和项目管理责任，提升项目成本管理质效。
强化事前成本管控，做到“事前算赢”。聚焦价值转化，做好项目开发的理性选择、项目策划的系统实施和经济责任的客观界定，严格落实新开工项目不亏损。
一是标前测算把控源头。聚焦经营前端，运用企业成本定额进行测算，做好一次经营；落实交底制度，将投标期的策划目标、思路和资源全面移交项目实施层，实现生产经营一体化。
二是项目策划做好引领。按照“一项目一方案”，围绕项目成本主线，重点做好技术方案比选、分包模式选择和管理要素标准的统一，突出科技引领和技术支撑作用，强化技术创效。实施过程中，根据条件变化，锚定经营目标，及时开展二次、三次策划，持续调整增收节支的针对性措施，充分发挥动态策划的价值转化能力。
三是标后预算压实责任。要结合标前测算、合同交底、前期策划和企业成本定额，项目真正实施前要科学编制标后预算，明确成本管控目标，按照已发布目标责任书范本，法人单位与项目部及时签订经营目标责任书，压实经济责任。
强化事中成本管控，确保降本增效。突出核心要素资源配置、分包与供应链管理、经济活动分析、指标动态监控“四做”管控，根据项目运行机制，明确项目部岗位责任，实现资源高效配置与运营精益管控。
一是做优核心要素资源配置。突出地、图、钱、凭、证“五大启动要素”，要站在项目投资方和建设全周期（883436）的维度去评估项目“启动”和“刹车”条件，建立相应的内部评审机制，对行业主管部门和业主要向上主动管理，避免被动响应。突出人、机、料、安、质、环、法、资、信“九大管理要素”。深挖潜力、做优配置，在项目策划、实施、复盘的全过程做好分析对照，重点是关键环节的把握和节奏的控制，以“法”为例，技术方案、施工组织方案、管理模块、管理流程、运行机制、标准应用、商务合约、评价考核等要自主控制，通过严格的要素管理，控好项目实施的节奏，以系统性思维引领项目全面成本管控达到预期目标。
二是做强供应链管理支撑。积极践行总体指导意见，落实国务院国资委关于加强采购和供应链管理的工作要求，推进大供应链体系适应性组织建设，将分包、物资、装备、服务纳入一体化管理，围绕合规、创效与发展，做强高质量项目履约支撑。以合规为刚性底线，强化数智赋能与信息穿透，推进采购、评标、合同履约全流程合规管控；严格落实黑名单管理要求，动态清理不良合作商；持续推进工程建设与招投标领域腐败问题专项治理，建立业务监督与纪检监督联动机制，筑牢项目合规防线。以创效为目标导向，以“量价双控”为抓手，强化成本动态监测与价格管控。大力推行标准化设计与选型，拓展供应链集采范围，融合产业链优质资源，抓住建筑市场行业下行和资源富余的特点，强化市场化机制，引导地方优质资源融入公司采购体系，全面提升采购效益与成本管控水平。以发展为长远引领，锚定绿色低碳、数智转型，推动设计创新、科技成果转化、绿色建材（850107）、装配式建筑（885760）与集采体系深度融合；主动布局国际供应链建设，构建“总部—区域—属地”三级协同、内外联动的国际供应网络，畅通国内国际双循环供应链通道，提升全球化资源配置与风险统筹能力，为公司高质量发展提供坚实支撑。
三是做实经济活动分析。各单位要按照“月重点、季全面、年综合”的要求，对实际发生、施工预算、标后预算对比分析，重点找出进度、质量、安全、成本等目标的偏差原因，制定针对性有效措施，开展二次经营，从施工图优化、变更索赔、材料调差等方面实现增收，从科技创效、AI赋能、新型装备自动化减人等方面实现降本，提升项目经营质量。
四是做深指标动态监控。持续监控项目层面37项成本管控指标，重点关注计量产值比、综合毛利率、产值工期比等核心指标。将业务成本管控指标全面嵌入财务成本管控体系，为项目层面成本管理考核评价提供支撑。各单位要对指标进行过程监控、分析预警，精准识别潜在风险，强化过程动态纠偏，守住成本底线。
强化收尾管理，实现颗粒归仓。坚持“法人管控、集约管理、价值导向、风险防范”的管理思路，做好三次经营，提升项目总体经营质效。
一是快速最终结算。各单位要抓好“审、定、催、收”四个管控环节，明确项目收尾目标、岗位、责任、费用，动态跟踪管理，建立问题台账，保障收尾核心团队稳定，为后续市场赓续经营做好支撑。项目部要及时办理变更与索赔，完成验工计价，加快三次经营成果落地。
二是刚性经营考核。各单位要围绕项目收入、成本、利润、回款等重要指标，以经营目标责任书为抓手，强化责任考核及刚性兑现。要根据企业发展阶段和业务领域需求，动态调整考核指标，落实项目全生命周期（883436）成本管控要求。
三是加强项目总结和后评价。项目部要总结过程经验教训，并形成报告。各单位要开展总体后评价，针对共性问题从后台建立长效机制，形成成本管控的PDCA循环，促进项目管理水平持续提升。
问：刚才您在介绍总体思路的时候，多次提到企业成本定额，建立企业成本定额对项目管理的意义是什么？目前这项工作进展如何？
答：
建立企业成本定额是推动项目管理提质增效、价值创造的重要抓手。通过建立标准统一的成本度量衡，压实成本责任，为企业高质量发展营造良好经营环境。
按照《中交集团业务分类标准》划定业务范围，我们分两批次有序落地工程承包类项目定额建设任务。第一批开展公路、桥梁、港口、疏浚、建筑5个专业的定额建设；第二批开展水利（885572）等11个专业企业成本定额建设，力争到2027年底全面建成16个专业成本定额，指导项目成本管理，并持续做好定额迭代更新。
在公司领导的支持与关心下，我们成立了成本定额编制组织并建立了配套机制。第一批公司统筹并确定了5家牵头单位、12家参编单位，成立五个业务组，开展企业成本定额编制工作。5家牵头单位分别是：一公局集团、二航局、一航局、中交建筑、中交疏浚。第一批5个专业定额梳理1098个项目、收集整理12万余条有效数据，依托数智化平台完成数据清洗、多模型测算，选取61个项目测试校验，先后组织3轮专家评审、多轮研讨，通过广泛征求各单位意见形成。截至目前，第一批已发布公路、桥梁、港口、疏浚、建筑五大专业定额成果，共计9册。
定额需长期积累、持续修正、动态演进，当前尚处于起步阶段，第一批成果的主要任务是为标前测算和标后预算提供基础参考，需要在不断应用中完善，对标中改进，后续逐步拓展至分包管控领域，并建立能随业务动态迭代的定额管理机制。
问：前段时间召开的高质量项目管理专项发布会，除了企业成本定额，您能否介绍一下在项目成本管控方面其他的重要成果？
答：
在项目成本管控方面还有一项重要成果，即《项目生产经营目标责任书(范本)》。本次责任书修订以责任成本为主线，明晰一次经营控本、二次经营创效、三次经营清收的核心逻辑，厘清责任边界、统一管控标准，从源头规范项目经营管理。通过分阶段绩效兑现、超额利润分享、收尾专项激励，建立奖惩并重的考核机制，将控本、创效、清收与团队收益挂钩，强化价值创造导向，赋能项目高质量发展，据此修订形成总体、年度、收尾生产经营目标责任书。
《项目总体生产经营目标责任书》，涵盖经营预算目标、管理目标、考核兑现等重点内容，以标后预算、二次经营创效、成本管控构成的经营预算目标为核心，压实项目经济责任。《项目年度生产经营目标责任书》，分解总体经营目标，压实年度管理责任，保障总体目标按节点落地，实行分阶段按比例兑现。《项目收尾阶段生产经营目标责任书》，原则上项目完成90%签订，落实收尾“四定”管理及三次经营清收，设置阶段考核激励，压实责任，推进确权回款落地。
