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编者按
2016年，在全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记提出坚持“两个一以贯之”、建设中国特色现代国有企业制度的重要论述，为国有企业完善公司治理、深化董事会改革指明了方向，提供了根本遵循。
在会议召开十周年之际，为进一步贯彻落实总书记重要指示精神，《董事会》杂志聚焦央企董事会建设与外部董事履职实践，针对当前政策文件多、实践做法多、研究讨论多的状况，立足实战操作与实务落地，对中央企业专职外部董事许高峰和中国机械工业集团有限公司外派专职董事王斌进行了深度访谈。
访谈内容以专栏形式分三期刊发，本期为第二期，包含14个问题的访谈，涉及如何看待和处理不同治理主体之间的关系，董事会审计与风险委员会作用的发挥，以及围绕董事会“定战略、作决策、防风险”职能及相关事项，外部董事如何履职，专职外部董事的职责如何充实等等，以期为业界治理实践提供有益参考。
问题11：在党组织(为方便叙述，以下统称为“党委”)班子成员与董事会“双向进入、交叉任职”模式下，外部董事如何精准把握党委会前置研究与董事会审议决策的边界？
答：外部董事首先要认同中国特色现代企业制度的决策模式与决策机制，这是党的领导与公司治理相结合的体现，体现了中国特色现代企业制度的治理安排。实际操作中，把握党委会与董事会的决策边界，核心在于锚定“方向把关”与“经营决策”的功能分野，通过“清单划界、协同衔接”加以落实。
一是厘清功能区别。党委会前置研究核心是“方向把关”，重点关注“四个是否”，即是否符合党的路线方针政策，是否贯彻落实党中央决策部署和落实国家发展战略，是否有利于促进企业高质量发展、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值，是否有利于维护社会公众利益和职工群众合法权益。基于对以上方面的实质性把关，作出“是否允许推进”的基础性判断，不涉及具体经营决策。董事会则在党委会前置不否决的前提下，履行“经营决策”职责，重点关注“四个性”，即决策事项的合法合规性、与出资人要求的一致性、与公司发展战略的契合性、风险与收益的综合平衡性。基于对上述方面的研判，董事会决定“是否实施、如何实施”，且在决策过程中，不得突破政治红线。党委会与董事会两者各司其职、互不替代。
二是强化协同衔接。以“三重一大”决策清单明确两者的联结与边界。董事会召开会议前，进入董事会的党委领导班子成员，或者经理层成员、董事会秘书受党委委托，就党委会意见和建议方案与董事会其他成员进行沟通，视议题内容听取董事会专门委员会的意见。必要时，专门召开外部董事沟通会。董事会会前沟通时，对建议方案出现重大分歧的，一般应当暂缓上会。对暂缓上会或董事会审议未通过的议案，应当加强分析研究和沟通协调，按程序调整完善。需要对建议方案做重大调整的，党委会应当再次研究讨论。在整个决策过程中，外部董事要把握好“独立履职不缺位、尊重把关不越位”。
另外，针对特殊议题还可探索在党委会之前先召开外部董事沟通会，对重大经营管理事项充分听取外部董事的意见，形成会议纪要提交党委会参考。党委会结合外部董事沟通会意见，对相关事项充分研究讨论、加以完善后，再提交专委会审议和董事会决策。这样进行流程优化后，内外部董事更易达成一致，可显著提高董事会的决策效率。
现实中，围绕议题的“四个性”问题，党委会也会给予不同程度的关注，例如合法合规性、风险与收益的综合平衡性等。会前，相关职能部门或经营单位会向公司分管领导、主要领导汇报与沟通相关事项，对重大投资议题还会召开投审会，委员充分发表意见、投票表决通过后才能上党委会前置研究。有了这一系列的铺垫，外部董事还需发挥什么作用呢？就是需要在董事会会议上聚焦和深挖“四个性”，从外部人的视角、站在出资人代表的立场，以自身专业和经验进行严格、负责的把关。其关键意义在于不受“内部人”因素的干扰，确保分析、判断和表决的独立性、客观性，从而使企业重大经营决策更加趋于理性，这恰恰是外部董事和董事会的价值所在。这其实回到了访谈开始时提到的董事会起源、央企董事会试点、建立外部董事制度及专职外部董事制度的底层逻辑，就是要在企业重大经营决策中引入并切实发挥好“外部人”的作用，落实所有权与经营权分离、决策权与经营权相对分开，使企业实现稳健和高质量的发展。这一底层逻辑是贯穿央企董事会运行、外部董事履职全过程的脉络所在，需要我们始终铭记和牢牢把握。
还要补充一点，对企业重大经营管理事项的关注点，党委会与董事会只是侧重不同，并无绝对边界。外部董事在重点关注“四个性”的同时，也需关注“四个是否”——作为出资人代表，关注议题事项是否符合党的路线方针政策、是否贯彻落实党中央决策部署和落实国家发展战略等方面是职责所在、应有之义。外部董事应坚持“两点论”与“重点论”相统一，不宜简单化、机械化地理解“边界”这个概念。
问题12：外部董事如何正确处理与企业内部董事及经理层成员之间的关系？对于经营工作，外部董事履职时如何既不缺位，也不越位？
答：中国传统文化提倡“君子和而不同”，这句话很适合形容外部董事与内部董事、经理层成员之间的关系，既要凝心聚力谋协作，又要坚守边界善制衡，做到同题共答谋发展。
首先是“和”的层面，外部董事应主动融入但不盲从。内部董事和经理层深耕企业，熟悉业务机理与实操细节；外部董事发挥财务、法律、科研、审计、金融等专业优势，从外部人视角提供客观分析，同时通过调研与沟通，理解经理层执行中的现实难点，消除信息不对称，避免决策与执行脱节，各方应凝心聚力、形成协作关系。其次是“不同”的层面，外部董事需独立履职但不对立。外部董事应善于制衡，制衡不是简单的“唱反调”，而是基于国资监管要求及企业长远利益、全局利益，对重大投资、关联交易等关键事项保持独立判断，防止内部人控制和“一言堂”。核心在于把握“和而不同”的尺度：协作是为了实现共同目标，制衡是为了守护目标不跑偏。各方通过充分沟通、增进理解，促使董事会决策更科学、经理层执行更高效，企业实现高质量发展。
外部董事应注意尊重经理层的经营自主权，在履职过程中聚焦“三重一大”经营管理事项，一般不干预日常经营，仅在经营偏离战略或存在合规隐患时及时纠偏。外部董事在工作中要讲究方式方法，作为出资人代表，涉及重大原则问题时须明确表明立场、绝不含糊，不当“墙头草”，不去“和稀泥”；针对非重大原则问题，表达观点时尽量用“建议”一词，供对方参考。作为“外部人”而非直接上级，任何时候不能发号施令、直接指挥。对当场不明白、不清楚的问题，外部董事更需谦虚谨慎，尽量不发表看法，多听多看多问，搞懂弄通、梳理清楚。总之，对待经营工作，外部董事有担当、有激情、工作积极主动无疑是必要的、宝贵的，但也需有边界感、分寸感这根“弦”。凡事皆有“度”，外部董事也需树立“度”的意识，在日常履职中有所为、有所不为、为而有“度”，在实践中不断总结和感悟，从整体上做到既不缺位、也不越位。
问题13：针对董事会会议议案材料不完善等现象，外部董事如何推动会前材料的改进，使其更具决策参考价值？
答：针对这类问题，外部董事可协商一致、集体发力，通过推动构建议案质量全周期管控体系，提升议案的决策参考价值。一是立标准、强基础。推动董办制定议案规范化编制指南，明确议案须包含背景依据、核心数据、实施方案、风险评估及替代方案等关键要素，统一标准模板，夯实决策基础。二是严预审、深沟通。建立提案部门负责初审、董办严格复审、发现问题反馈给提案部门及时修正的工作机制。对特别重大的上会议题，外部董事需提前介入，通过专题沟通会或实地调研进行深度质询，对材料不完善、质量不高或存疑的议案要求补正或暂缓上会。三是重评价、促闭环。建立议案质量复盘与董事匿名评价机制，将评价结果纳入部门绩效考核，对议案质量高的部门给予通报表扬，对议案问题多的部门单独反馈沟通。通过“决策—反馈—改进”的闭环管理，促使提案部门提升议案质量，这种评价机制尤为重要。上述三方面举措可以有效推动上会材料的完善及议案质量的提升。
问题14：新公司法施行后，对央企而言，监事会职能并入董事会审计与风险委员会(简称“审风委”)，审风委如何切实履行监督职能？
答：首先应明确，央企董事会监督是出资人监督的重要延伸，在完善国资监管体制机制中具有重要作用。董事会将履行监督职能贯穿“定战略、作决策、防风险”全过程各环节，强化对企业经营管理的事前、事中、事后监督。董事会下设审风委承担董事会监督日常工作。审风委对董事会负责，接受国务院国资委的工作指导。这是外部董事通过审风委行使监督职权的重要依据。
审风委履行监督职能，可从五个方面着力。一是明确机构职权所在。根据新公司法及国务院国资委工作要求，明确央企董事会审风委享有的一系列职权，包括检查企业贯彻执行有关法律法规和规章制度的情况，检查董事会决议执行、董事会授权行使情况，检查企业财务，督导内部审计制度的制定及实施，监督评价内外部审计机构工作成效等十项内容。二是做实独立专业支撑。明确企业内审部门向审风委负责，保障信息获取的无障碍及独立性。内审报告在提交企业主要负责人时，应同步报送审风委，不得拖延或遮掩敏感信息。审风委应参与内审部门年度考评，内审部门负责人选任前应征询委员意见，确保专业支撑得力。三是建立实质审议机制。审风委应制定工作规则，明确议事范围、运行机制、工作程序等，经董事会批准后执行。审风委会议要坚持以现场会议为主，推行“预审沟通+会上质询”模式。委员要深度研讨、敢于质疑，必要时开展实地核查，杜绝走形式、走过场，确保审议深度。四是强化风险过滤效能。外部董事要摒弃“老好人”思想，敢于“揭短亮丑”，落实存疑事项的否决权或建议暂缓权，将重大风险拦截在董事会决策之前，并督导问题整改闭环，切实发挥风险防控作用。五是讲究工作方式方法。外部董事通过审风委履行监督职责时，应主动与企业沟通，争取企业主要负责人的理解和支持，畅通监督渠道，实现相向而行；发扬务实作风，必要时深入企业基层一线，通过穿透式调研、抽样检查、内审与外审互检等方式，精准发现问题。只有这样，审风委才能真正承担起监督职能。
问题15：围绕董事会“定战略”职能，外部董事应如何履职？
答：围绕董事会“定战略”职能，外部董事可从五个方面履职。一是把准宏观方向。深刻领会党中央决策部署精神及国家战略，准确把握国内外产业发展趋势，结合企业实际，确保战略规划符合国家大局与产业导向，聚焦企业核心功能，避免方向性偏差。二是深研行业企业态势。牵头开展战略研究，通过深入调研访谈及标杆对比，精准把握行业动态、技术前沿、企业核心竞争力、主要短板及竞争对手优势所在，为战略制定提供客观、翔实的决策依据。三是发挥专业优势。积极参加战略研讨会，充分发挥专业特长，运用工作经验主动发声，引导经理层拓宽视野，对战略目标的科学性、实施路径的可行性进行严格论证。四是注重书面反馈。仔细研读企业战略规划框架，既看宏观方向，也关注细节，确保出资人要求落实到位，最好以书面形式反馈意见，注意条理性与逻辑性。五是关注专项规划及子企业规划。除了整体规划，还应关注专项规划及重点子企业规划的编制，注意规划体系的协同一致性，并结合自身专业所长，提出合理化建议。
问题16：当前，企业“十五五”时期的战略规划已拟定，接下来是规划的执行阶段，请问外部董事在督导战略执行方面有哪些抓手？
答：是的，“十五五”已扬帆起航。俗话说“一分规划、九分执行”，规划执行至关重要。董事会有责任督导战略执行落地，外部董事理应参与，确保规划从“纸面”落到“地面”。
外部董事督导战略执行可以有三个抓手。一是推动规划分解落实，做到战略对齐。督导企业有关部门将五年战略规划逐年分解为具体经营指标、重要战略举措及重点工作任务等，明确标志性成果、责任单位及序时进度，做到规划分解可量化、可执行、可评估，使规划看得见、摸得着、能落地。二是实施“项目化”重点督导，推动规划落地。董事会应定期听取经理层关于董事会决议执行情况、企业年度经营情况、重要战略举措及重点工作任务推进落实情况的汇报。其中，可将“年度重点关注项目”作为抓手，从年度重点工作任务中挑选若干更具价值性和紧迫性的任务作为关注项目，细化目标、举措，明确时间节点、输出成果及责任单位、责任人。外部董事紧盯关键节点，通过专题调研、听取汇报、现场查验等方式，督导经理层高质量完成任务，推动战略规划落地见效。三是推动规划管理闭环，做好执行回顾。密切关注战略规划执行情况年度评估报告及纠偏工作，积极参与规划中期评估调整及期末总结评价，避免规划脱离实际。
问题17：围绕董事会“作决策”职能，外部董事应如何履职？
答：围绕董事会“作决策”职能，外部董事应严把决策质量关，做到全过程闭环履职。一是会前做实预审。仔细审阅议案资料，针对不明事项提前沟通，夯实信息基础，防范因信息不对称导致的决策风险；认真整理议案审核意见，注意条理性与逻辑性，可将意见提前写入会议《备忘录》；对股权收购等重大投资事项，外部董事应提前听取可研、尽调、风险评估等专项汇报，并开展现场调研，充分论证，摸清底细。二是会中严谨审议。审议时“说你所写”，对照《备忘录》有理有据地发表意见，坚持独立、审慎表决，不盲从、不臆断，确保决策的科学性与合规性。外部董事要做“积极董事”，争取将个人智慧上升为集体理性，避免“冲动决策”“平庸决策”两个极端。对已建立董事会标准化决策模型的央企，外部董事要善于运用模型辅助决策。三是会后完善复盘。对重点议题“回头看”，核实存疑细节，反思决策过程有无疏漏，完善《备忘录》并归档，做到履职留痕。四是强化决策闭环。推动企业健全董事会决议事项执行情况汇报机制，规范汇报模板及频次，持续关注决策执行进度与质量。通过“决策—执行—反馈”闭环，确保董事会议定事项不仅“议得好”，更能“落得实”。现实中，多数议题已在相关专委会上进行了提前审议，后续进入董事会审议环节就会比较顺利，因此外部董事不仅要把董事会会议开好，也要把专委会的审议工作做深入、做扎实，可与董事会会议类似，用好《备忘录》这一工具。
问题18：针对“三重一大”决策中争议较大的股权投资项目，外部董事应从哪些维度构建独立的判断框架？
答：股权投资是央企容易发生风险的领域之一，具体情况也是千差万别。我想外部董事在审议此类项目时，要坚守“战略一致、能力匹配、商业可行、风险可控、管住管好、退出灵活”的“二十四字”原则。
具体可从以下六个维度构建判断框架：
一是严把战略一致关。要深入审视项目是否符合国家战略及产业政策，是否符合企业战略规划及主责主业，是否围绕“三个集中”，判断其是否能增强企业核心功能、提升企业核心竞争力，防止盲目跟风或非理性扩张，确保投资方向不偏航。
二是严把能力匹配关。重点关注资金来源、资产负债率、带息负债率及现金流等指标，审查股权投资是否会显著拉高企业资产负债率，导致资金链紧张。如为借贷投资，是否有短贷长投的问题，企业还款来源是否有保证，是否存在债务违约的风险。
三是严把商业可行关。审查可研报告中的预测假设是否过于乐观，特别要对投资回报率这一指标进行复核，警惕通过人为“虚高”收益或“虚降”成本来“拼凑”数据的造假行为，确保预测数据总体可靠，避免可研报告成为“可过关报告”。外部董事可推动企业利用人工智能(AI)构建投资决策模型，将极端情况作为考量因素纳入模型，合理预测投资回报率区间，辅助董事会决策。
四是严把风险可控关。关注投审会上的不同意见，审查可研报告、尽调报告风险披露是否全面，是否涵盖财务风险、市场波动、技术迭代及法律合规风险等；评估风控措施的有效性及可操作性，针对股权类重大投资项目(具体标准由企业研究确定)，应出具独立第三方机构风险评估报告。坚持底线思维，确保风险敞口在企业可承受的范围内。
五是严把管住管好关。高度重视投后管理环节，关注企业核心团队及“一把手”的能力素质，技术人才和技能人才队伍情况，股权架构与治理机制是否合理，与母公司等在人才、研发、采购、制造、营销等领域的资源整合或协同方案，以及企业文化融合举措等，确保投后“管得住、发展好”。
六是严把退出灵活关。将退出机制作为决策前置条件，审查投资期限与退出路径的清晰度，建立有效止损机制，尽力确保资金安全，实现能进能退。需要指出的是，现实中一旦发生投资不达预期或投资失误，做到“全身而退”就比较难，结果很可能会造成一定的经济损失，区别在于损失金额的大小。外部董事需要做到：1.督导企业提前设计退出预案与退出路径，使其具备可操作性。2.跟踪项目投后管理及经营状况。原则上，对于股权投资项目，在完成出资、增资或股权交割一年后至两年内，董事会应对项目开展投资后评价，如果项目经营状况不断恶化，则企业须引起警惕。一旦出现退出情形且短期内无法取得实质性改善，企业应果断决策，外部董事应督促企业启动退出预案，力争抓住“窗口期”，选准路径，选对“接盘方”，最大限度回笼资金，将投资损失降至最低。
《中央企业外部董事履职指南》及《外部董事与企业投资决策》一文(《现代国企研究》2026年1-2月合刊刊发)系统阐述了央企重大投资需关注的各方面要点，大家可结合履职实践，反复研读，仔细琢磨，深入感悟，相信会常读常新，不断提升对投资事项的研判能力和决策水平。
问题19：在董事会审议产权交易与资产转让方面的重大项目时，外部董事需重点关注哪些方面？
答：外部董事在审议产权交易与资产转让类议题时，核心目标是避免国有资产“贱卖”或“贵买”，确保交易公允。外部董事可重点关注以下三个方面：
一是程序合规性。关注企业是否严格执行“三重一大”决策制度，履行审计、评估程序，并按规定进场公开交易。杜绝私下协议转让或规避公开挂牌，确保流程规范透明。
二是资产定价公允性。聚焦评估方法的合理性，重点审查转让底价的确定依据。严防低价贱卖、高价贵买或人为调节估值，交易价格要真实反映交易资产的市场价值。
三是交易动机与受让方或出让方资质。审视资产处置或收购是否服务于企业剥离“两非两资”、聚焦主业的战略目标。关注受让方或出让方资质，是否存在关联交易，严防利益输送，确保国有资产不被侵吞私占。
问题20：在董事会审议企业重大财务事项时，非财务专业的外部董事应重点关注哪些方面？
答：非财务专业的外部董事在审议重大财务事项时，应超越技术细节，侧重于商业逻辑与风险判断，可从以下几个方面发力：
一是关注数据的趋势匹配度。重点审视财务指标与经营业绩、行业发展、设定标准(例如预算指标)是否匹配。可构建同一财务指标的近三年变动曲线，对异常波动保持敏感，例如，一旦发现收入增利润减、财务数据同比环比大幅波动，就要向企业有关部门追问其背后的经营因素，验证财务数据的真实性与合理性，并研判经营风险。
二是关注资源投向与战略协同。关注预算分配及资金流向是否符合企业战略规划，重点看是否优先保障主业发展与核心创新能力，警惕资源错配或低效投资。
三是关注风险底线与审计意见。紧盯现金流安全与资产负债率，重点关注内外部审计报告、管理建议书中的非标意见或关键风险提示。要善于借助审风委委员及内外部审计的专业咨询意见，补齐自身专业短板。任职于上市央企的外部董事，要在企业年度财务决算报告上签字，更应关注外部审计意见，对报告严格把关。
四是建议学习掌握一些基础性的财务知识，了解企业运营的基本财务逻辑。
问题21：围绕董事会“防风险”职能，外部董事应如何履职？
答：在董事会三项核心职能中，“防风险”职能通常由外部董事为主的审风委来履行。这是因为内部董事有可能是重大经营事项的发起者、主导者和推动者，可能过于强调经营目标导向而容易忽视潜在风险。因此，外部董事应通过审风委及董事会的平台，切实履行好“防风险”这一重要职责。
一是严把决策关口。在董事会制定和调整战略规划、审议决策重大经营管理事项时，外部董事对存在重大风险隐患的议题要敢于亮剑，要求制定有效的风险防控措施；在重大风险无法化解时，应果断行使否决权，从源头上阻断风险。二是做实动态监督。可建立《风险问题跟踪台账》，对企业经营中的潜在风险、苗头性风险进行动态监控，直至风险消除后关闭台账。三是强化预警警示。针对潜在风险，与企业主要负责人当面沟通警示；针对显现的苗头性风险，可发送《风险提示及建议函》予以书面警示。四是及时报告联动。通过定期报告或及时专报，向出资人如实反映企业风险状况并提出化解建议，最大限度地避免或降低风险损失，维护国有资产安全。五是及时掌握风险信息。通过董办及时获取和阅读企业内外部审计报告、巡视报告及专项检查报告等，确保及时掌握风险信息。要审慎研读企业年度风险评估报告，在审阅内容的同时关注报告的形成过程，推动报告更趋严谨和规范，避免风险评估报告流于形式或仅为完成规定动作。六是健全长效机制。推动企业利用AI，建立健全穿透式监管体系，将风险识别标准嵌入体系之中，精准识别、及时预警经营风险，层层传导风险防控责任，确保防控措施落地见效。
问题22：外部董事如何统筹发展和安全，推动董事会将“防风险”与“促发展”相结合？
答：我们应当正确看待“防风险”与“促发展”的关系：一是防风险本身不是目的，保障企业高质量发展才是目的；二是现实中没有无风险的业务，不能因噎废食，要在促发展中防风险，防风险为促发展保驾护航；三是防风险的目标并非全面消除风险，而是将风险控制在企业可承受的范围内，规避系统性、颠覆性风险。
具体来说，外部董事可从四个方面推动两者有机结合：一是推动企业科学设定风险边界，确定与企业战略相匹配的风险偏好，区分战略性投入与盲目冒险，建立容错机制，例如对创新业务予以适度容忍，避免因过度保守而错失良机；二是不但要敢于说“不行”，还需说清“怎样才行”，例如对于符合战略但有风险的项目，不要简单行使否决权，而要督导经理层制定实质性的防控措施，建立风险预案，通过分期投入、设置熔断机制等锁定风险敞口，将“防风险”对“促发展”的保障落到实处；三是推动内控风控合规一体化建设运行，通过信息化平台和智能化系统，将内控风控合规管理嵌入业务全流程，实现刚性约束，并根据环境变化动态调整，避免风险管理与业务经营“两张皮”；四是坚持底线思维，从最坏处着眼、做最充分准备、争取最好的结果，一旦发生风险，督促企业及时启动预案，力争将国有资产损失控制在最小范围。
问题23：外部董事在落实董事会“定战略、作决策、防风险”三项职能时，是平均用力，还是应有所侧重？
答：首先，对央企董事会来说，“定、作、防”三项职能是同等重要的，共同构成了董事会的“有限功能”；其次，董事会各专门委员会的分工不同，外部董事在不同专委会中的履职重点也相应不同；再次，需要结合不同企业的战略导向及风险偏好，按照出资人要求，对相关方面有所侧重。
在实操过程中，外部董事需根据实际情况做动态调整。一是依据时间节点。例如，在编制“十五五”规划的关键期，应将“定战略”摆在优先位置，重点把关规划的科学性与前瞻性。二是依据企业特征。例如，实行集团战略管控的子企业，董事会侧重于“作决策”与“防风险”；以生产施工、基础运营为主且复杂事项少的企业，董事会侧重于“防风险”、发挥监督作用，外部董事的履职重点也需相应调整。三是依据个人专长。例如，财务背景的外部董事侧重于研判资金与效益风险，法律背景的外部董事聚焦合规审查，精准发力，补齐企业短板。四是依据议题性质。例如，审议战略规划需统筹“定、作、防”三项职能，对明确符合企业战略的重大经营事项需在“作决策”时落实“防风险”。
问题24：除上述履职内容外，专职外部董事还可以在哪些方面发挥作用？
答：专职董事还可以在推动管理闭环等方面发挥积极作用。例如，围绕国资监管专项检查问题整改，建立《企业问题整改跟踪台账》，专职董事牵头督导企业落实问题整改，参与整改结果复核，提高整改质效。专职董事向国务院国资委定期汇报企业重大问题整改进展，适时组织开展问题归类分析，聚焦问题集中领域，剖析深层次原因，推动建立健全长效机制，与国务院国资委及央企一起，杜绝同类问题屡改屡犯，推动管理闭环。又如，国务院国资委可委托专职董事牵头，组织开展央企董事会建设交叉检查，提交检查报告，由国务院国资委下发整改通知及问题清单，相关企业负责整改，专职董事可参与督导整改，核实整改成效。再如，可参与推动企业内控风控合规一体化建设，利用专业专长，协助企业强化合规审查与内控监督，构建和完善全面风险管理体系，筑牢企业运营的安全防线。此外，专职董事还可对接社会资源，推动企业专项工作落地、历史遗留问题解决，提升企业市场知名度和行业影响力，或在企业组织的培训活动中进行授课、分享交流经验等。实践中，专职董事可以发挥的作用有很多，我们需不断探索和创新，进一步充实专职董事的职责。
