近日，中原石油工程海外工程公司(以下简称海外工程公司)在完成新一轮井下压裂作业国内岗位适配与海外市场用工对接后，准备将53名技术骨干选送至海外项目，该公司人力资源正由“被动积压”向“主动创效”转变。
近年来，海外工程公司直面市场竞争加剧、人工成本高企等挑战，启动人力资源精干优化专项行动，通过机构瘦身、内部调剂、刚性考核三步走，让每一名员工的创效潜力都能在一线得到充分释放。从2025年至今，该公司全员劳动生产率同比提升8.28万元/人，形成“机构能调、人员能转、效能能升”的良性人力资源配置模式，为海外核心市场稳健运营筑牢人才根基。
机构瘦身人往一线去
海外工程公司秉持“精干高效”原则，推动组织体系瘦身健体、一线队伍精干配强。
“我们不搞简单化裁员，而是整合空转机构、清退冗余岗位、定员下沉到队，让员工从‘虚岗’往一线‘实岗’流动。”该公司党委组织部(人力资源部)负责人张阳说。
该公司锚定扁平化管理方向推进改革，在压减本部职能机构的基础上，同步对沙特、科威特等主力市场的机关部门进行统筹优化，共计压减7个内设机构，精简比例超15%，并同步完成长期停工的境外公司的清算处置，将原有7个分散运营的境外主体整合为四大实体运营单元，彻底消除空转“虚架子”。
此外，该公司先后撤销综合管理员、吊叉车司机等通用岗位，推动境外机关相关岗位并岗融合，实现“一人多岗、一岗多能”。在此基础上，该公司还将定岗、定员、定责的“三定”标准覆盖到每一支基层队伍，严格遵循“高岗中方化、低岗当地化”原则，从严规范全层级海外定员配置，人员数量随施工队伍规模动态调整，最终形成统一清晰的基层队伍定员标准。
近两年来，该公司完成低岗位用工“硬置换”380人，推动富余人力资源由“虚岗”向一线创效“实岗”流动。
人才流动释放创效价值
海外工程公司树牢“全域一盘棋”思想，搭建共享平台、深化余缺调剂、畅通国内外人才流动，实现人力资源价值最大化。
今年9月，该公司了解到江汉石油工程公司在沙特市场即将启动的新项目急需关键专业管理人才，于是打破单位界限、统筹跨单位组队，调剂20余名骨干人员驰援，保障项目新队伍按期完成筹备并顺利启动，让紧缺专业人才真正“流动”到最需要的创效一线。
近年来，该公司树牢海外“一家人”理念，深化余缺调剂、畅通双向供需，让停待人力资源在流动中充分释放创效价值。首先，深挖境外项目内部存量，动态切换“四班两倒”“三班两倒”模式，充分消化停待人力；其次，打通区域市场流量，以“一人保多队”模式，实现跨项目关键岗位共享；再次，充分激活中原工程全域增量，跨单位统筹紧缺人才复用，并同步配套外籍雇员引才渠道，形成“三层挖潜+外部托底”用工支撑体系。
2025年至今，该公司累计调剂215人次，分流安置345人次，有效稳定海外员工队伍。
多元激励实现多劳多得
海外工程公司将人工成本全链条管控嵌入绩效考核体系，通过定级锚定标准、分层细化考核、收入和结果刚性落地，构建起从“成本可控”到“效能释放”的完整闭环，以多元激励约束推动海外人员创优争先。
在关键岗位分类定级中，沙特市场的SINO-1队平台经理李勇因带领队伍连续超额完成生产指标，他的岗位定级从2025年四级上调至2026年三级。“在海外项目中，谁能扛事、谁能创效，谁就拥有更大舞台。”张阳说。
岗位定级不是孤立的“评等级”，而是人工成本全链条管控的起点，所有定级结果都要和成本管控、绩效考核、收入分配直接挂钩。该公司锚定“预算定总量、考核调分配、工效强联动”工作导向，搭建四级联动人工成本管控体系：中原石油工程、海外工程公司两级统筹核定年度人工成本总盘子，按月联动核心指标动态调控工资投放节奏；境外各基层公司按月下发成本通知单，通过控生活费、压减倒班交接时长等举措压降非生产性消耗；境外基层队伍将定员标准嵌入单人创效指标，人员随队伍规模动态调整。
“我们推进这套人力资源改革，不是为了简单压减人数，而是要把真正‘想干事、能扛事、善创效’的人放到一线关键岗位，让‘人随市场走、岗随效益变’成为常态，让‘海外天地阔、人人可发光’从一句发展理念，转变为全员可感知、可参与、可受益的现实创效图景。”该公司经理邱传俊说。
