证券研究报告
投资摘要:
本文创新之处:素质教育企业多数聚集在早期,单体机构体量小、获客成本大,截至2018年8月,87.11%的融资事件分布在A轮及之前。且单一素质教育机构难以满足消费者多元化需求。而教育综合体以解决素质教育行业痛点的角色,自2015年开始走入投资者视野,截至2018年中旬我国教育综合体已超1000家。本文将从消费者、入驻机构、主导方三方需求入手,深剖教育综合体兴起背景,并试图拆解目前各种商业模式的竞争壁垒与实现可持续盈利的关键点,为行业投资与发展提供借鉴。
三方需求:从终端消费者需来看,便利性与品牌保障是核心需求;从直接参与机构来看,相关资源赋能,改善风险水平与盈利能力是核心需求;从三大主导方来看,地产转型、教培机构流量再利用、业态升级盘活商业资产是其核心需求。
目前我国市场上的教育综合体主要有以下三种形式:
(1)以地产企业为主布局的“社区流量共享+深度合作”社区服务类教育综合体。地产利用自身社区地产资源及流量,引入教育机构形成教育综合体。一方面能为教育机构降低租金成本、获客成本,另一方面带来地产溢价,并促使地产深度转型“地产+教育”,提高综合竞争力。如万科城市营地、卓越方茄城等。
(2)以第三方运营商为主布局的“教育流量共享+消费业态延伸”教育城商业综合体。由第三方商业机构独立策划打造的教育商业体,实质是聚焦教育培训及相关业态的主题商业体,通过引入教育机构实现业态升级盘活商业资源,因此除了教育培训业态外,还涵盖有儿童商品零售、游乐场、餐饮设施等。此类综合体能够降低企业租金成本,并盘活日渐衰退的购物中心业态。如七巧国、Baby City等。
(3)以教育行业龙头企业为主布局的“教育资源赋能+投资孵化”素质教育孵化器综合体。一般由主导教育机构利用自身教育资源与流量,为入驻机构提供教学中心选址、租赁、装修、日常运营、招生等服务,机构负责教研及内容输出。此形式有助于教培机构降低获客成本、运营成本,龙头教培机构则能够实现单一流量的多元化变现、孵化新赛道企业、调动已有教育资源,更便捷、直接的实现协同发展,进而保持长期竞争力。如新东方百学汇、艺朝艺夕、创之融教育城等。
目前教育综合体主导方与入驻机构的合作模式由收入分成、招生分成、租赁、占股、合作运营等多种复合。综合分析后我们认为,主导方的核心诉求差异决定了其的破局侧重点,具体如下:
1)以生态布局和随之而来的收入增加为核心诉求的合作模式,如收入分成、招生分成、占股等,利用品牌护城河与已有教育资源的赋能合作帮助教育综合体构建不可替代性,通过深度投资合作或提供产业链延伸附加值降低企业壮大后的出走概率是长期生存的关键;根据觅思调研,项目方入驻综合体考虑的关键因素为主要有三点,一是合作方式是否有利持续发展、二是运营方是否有成熟的运营经验、三是所处位置是否有利于招生,分别占调研机构比重的65.22%、50%、45.65%。
2)以协同为核心诉求的合作模式,如租赁、占股、合作运营等,其核心都在于流量的效能提升。以打造资源共享平台提升教培机构粘性为核心,布局多重协同消费或教育业态以最大化流量价值。根据觅思调研,目前仍有43%的教育体不提供各类衍生消费服务。
综上所述,我们看好从源头控制教培机构团队质量、以优质教育资源赋能并形成深度合作关系的教育综合体,如新东方百学汇、艺朝艺夕等;同时看好具备强招商能力、资源协同整合能力,以教育为中心、同时布局相应消费、教育业态的教育综合体,如七巧国、万科城市营地等。
风险提示:二元悖论风险、引入机构协同不佳风险、过度依赖知名教育机构风险
1、教育综合体:顺势而为,应运而生
由于政策、教育观念、科技发展等外部环境多重利好,当前最火爆的教育话题非素质教育莫属,素质教育也是近3年来唯一早期项目数量逆势大增的教育细分领域。也正是因为素质教育企业多数聚集在早期,所以存在单体机构体量小、获客成本大、难以满足多元化的消费者需求等诸多问题。目前,较少企业具备较强的规模优势与品牌优势,截至2018年8月,素质教育共发生419次投融资事件,87.11%分布在A轮及之前,其中2018年1-8月新发生投融资事件90次,仍有80%分布在A轮及之前。并且根据睿艺调研,89.34%的家长意向体育教育、88.46%意向艺术教育、71.48%意向游学研学、61.63%意向科创教育,可见消费者的意向课程多元化倾向明显,而单一素质教育机构难以满足消费者的多元需求。
我们认为,教育综合体是解决素质教育行业内单一机构体量小、获客成本高痛点以及消费者多元需求与机构单一赛道矛盾的可选路径之一。因此本文从供需关系入手,深度解答教育综合体兴起的背景,并深挖教育综合体目前的竞争格局以及各类参与者的竞争壁垒及实现可持续盈利的关键破局点,以求为行业的投资与发展提供借鉴。
教育综合体——是指在规定的集聚区域内,以教育为主题,布局产业链为核心,聚集一定数量、多种类型的教育培训机构并配套相应的教育服务以及商业设施的教育复合体。教育综合体打破了传统教培机构以小门店的形式单独存在于某个区域的业态,意在以集聚为契机推动资源共享、形成规模效应与协同效应;因此,绝大多数教育综合体的规模都达到数千平方米甚至万平方米,其初始投资也较大,2018年1月13日深圳七巧国完成天使轮融资,融资金额高达2亿元,是素质教育领域在天使轮阶段融资额度最大的企业。(注:仅以2018年8月28日之前,公开投融资金额的事件排序)。
自2015年末,新东方推出以青少年素质教育为核心的教育综合体“百学汇”之后,教育综合体成为教育行业新一轮投资机会而如雨后春笋般兴起,根据芥末堆报道,截至2018年中旬我国位于一线和新一线城市的教育综合体已超过1000家。
虽然教育综合体发展势头迅猛,然而作为新兴事物,市场上也并未完全成熟的商业模式可以借鉴,因此大多数企业还处于商业模式摸索与试错的起步阶段。从融资进程来看,根据觅思对123家教育综合体的调研,已有融资的教育综合体多分布在天使轮与A轮,其中82.05%的教育综合体都尚未进行融资,可能是因为地产集团下属的教育综合体项目,现阶段几乎都不会独立发展与融资。
按照主导者的背景分类,我国教育综合体主要有地产社区服务类、教育机构资源协同类、类百货租赁类等三种模式。
(1)地产社区服务类——以商业地产商为主导,随着房地产行业告别黄金时代,部分房地产巨头从完善社区配套设施服务入手,瞄准了万千家庭的核心刚需——教育,利用自身已有的社区地产资源以及流量,引入教育机构形成教育综合体。教育综合体的打造一方面能够为住宅和社区提高附加值,另一方面也能够整合公司现有资源,增加利益增长点,提高集团在行业内的竞争力;这种类型的教育综合体以万科营地系列以及V-LINK社区服务系列旗下产品V-Learn为代表。
(2)教育机构资源协同类——以教育运营机构为主导,教育综合体为机构提供教学中心选址、租赁、装修、日常运营等服务,机构入驻无需缴纳房租及装修等费用,只要负责教研以及内容输出,这是一种合作共赢、双方紧密联系的模式;这种类型的教育综合体以新东方教育集团旗下的百学汇为典型代表。
(3)类百货租赁类——由第三方机构运营的类购物中心租赁模式,由商业机构独立策划打造的教育城商业综合体,实质上就是一个聚焦教育培训及其相关业态的主题商业,一般规模面积比较大,小则5000、6000平方米,大则20000、30000平方米。这种集聚式教育服务平台符合当下教育消费的潮流和趋势,除了教育培训业态外,还涵盖有儿童商品零售、游乐场、餐饮设施等;典型代表如深圳宝安的七巧国、南山的Baby City等。
2、深剖产业链各方需求,揭开发展迷雾
一种产业的崛起必定离不开各参与方的需求推动,因此,本文将通过深入剖析教育综合体各个参与方的需求,从根本上看清发展行业发展趋势。
2.1终端消费者需求:便利性与品牌保障为教育综合体需求奠定根基
作为教育产业的一环,教育综合体的本质依旧是教育,消费者尤其是家长对教育的诉求仍然是结果导向,尤其是国家中考、高考政策的变化,直接影响消费者对不同种类素质教育的关注度。根据360对用户搜索数据的分析,我们可以看到素质教育用户在选择机构的时候所关注的重点分别是培训机构、考试加分、培训价格和平台。并且我们看到在高考政策取消了体育和艺术的加分后,360智库跟踪的素质教育用户明显对艺术与体育培训的关注度下降,而科创教育则受益于中考对实践和应用的重视而火热。由于应试教育向素质教育转轨的国家政策正在逐步完善中,结合素质教育消费者的结果导向,就必然面临着一个问题——消费者的需求是多元且持续变化的。
多元且持续变化的消费偏好以及对教育的结果导向,是教育综合体存在的价值点之一,即选择的便利性以及品牌保障:
1)教育综合体作为多种教育及衍生产业的聚集体,能够有效满足家长多元化的诉求,相比于单门店的辐射,教育综合体对于需求多元化的家长来说显得更加便捷;
运营良好的教育综合体通常作为一个独立的集合品牌出现,相对于分布零散的小机构,教育综合体的集合品牌是其中入驻机构的品牌背书。如新东方百学汇、深圳七巧国、万科芝士公园、上海1088教育广场等。
2.2直接参与方需求:赋能教培机构,改善风险水平与盈利能力
在最终消费者对于教育综合体的需求基础上,我们进一步分析教育综合体的参与者需求——教培机构。从根源来看,帮助教培机构降低成本或是增加营收是教育综合体存在的价值点之一。这源于素质教育行业的产业生命周期状态,目前来看,整个素质教育行业仍处于成长初期,表现在一级市场A轮及以前的企业融资案例居多,在2018年1月~2018年8月的融资事件中占比达80%。由此判断,多数素质教育机构仍处于成长初期。对于早期的教育机构而言,房租、师资以及获客成本居高不下,早期的品牌口碑效应在极度分散的素质教育市场也十分微弱。我们看到,根据觅思的调研数据显示,65.22%的企业在入驻教育综合体时关注合作方式是否利于持续发展、50%关注运营方的运营经验、45.65%的关注所处位置是否利于招生,其本质是对控制获客成本以及保障企业盈利能力的诉求。
我们认为,具备特定商业模式的教育综合体能够改善教培机构的成本结构,并且强的教育集团或地产集团能够给素质教育企业的品牌背书,进而增强盈利的可能性与持续性。一方面,能够帮助许多产品较强而渠道或者品牌较弱的企业提供快速崛起的机会;另一方面,能够帮助具有强势产品、品牌的细分龙头企业优化成本,加速异地扩张的步伐。从2013年开始各地区域中小型教育机构的利润率已有不同幅度下降,主要是由于租金、人工成本的上涨远超过了营收的增长幅度。到2017年不少城市的教培业的人力成本上涨了15%至20%,租金平均上涨了10%左右。
教育综合体与教培企业的合作模式大致有投资占股、合作运营、收入分成、招生分成、房屋租赁等。每种合作模式对教培企业的赋能角度各有千秋,通过会采用2-3种复合形式进行合作。具体如下:
1、收入分成、招生分成模式
教培机构选择入驻教育综合体时不用任何初始投资,双方的以收入分成为主要合作模式,这种轻资产模式对于发展初期或异地扩张初期的教培机构十分具有吸引力;因为取消固定的场地租金改为变动的收入分成对于教培企业而言是能够降低经营杠杆,尤其是对于营收规模尚处于盈亏平衡点之下的早期教培企业,能够有效的降低发展风险。如新东方百学汇等。
2、占股或者合作运营
部分教育综合体的主导企业会对其入驻机构进行投资占股,占股的同时通常伴随着合作运营,即利用自身资源辅助入驻机构成长,比如以龙头教培机构为主运营的教育综合体便可以运用其已有的教育渠道的资源积累、以地产商为主的社区运营教育综合体便可以运用其现有流量,从而有望通过品牌背书与精准营销降低教培机构自身所需花费的营销费用。表现出来的分工则为教育综合体负责日常运营与招生宣传、教培机构负责教研与产品打磨。如创之融教育生态城、新东方百学汇等。
3、租赁合作
租赁关系下教培机构与教育综合体,主要是流量共享的协同效应。多表现为具备一定知名度的教培机构入驻带动流量,进而为教育商业城中相关消费业态的崛起带来机会;而教育综合体则对于这些具有一定知名度的教培机构提供优惠的租赁条款或者提供较佳的地理位置,帮助知名教培机构加速异地扩张的步伐。如深圳七巧国等。
我们基于好未来与新东方近3个财年的平均值测算了教育综合体对教培机构营业利润率的影响可能性,主要变动因素为收入分层比例及销售费用率,当协同效应发挥后,销售费用率下降1pct且租金改为收入分成后并下降1pct时,营业利润率增加2pct。具体如下:
2.3三大主导方需求:地产转型、教培机构流量再利用、业态升级盘活商业资产
目前我国市场上的教育综合体主要有三种主导方:房地产企业、龙头教培机构以及第三方商业机构。不同主导方对教育综合体的需求点不同。
1、 房地产企业:深度布局教育领域,应宏观环境变化,补充布局素质教育,完善地产+教育体系;
在单纯房地产开发利润率逐年下降的大背景下,大型地产集团纷纷开始多元化转型,教育作为国内最强劲的刚需之一,成为地产集团转型方向之一。根据CRIC(中国房产信息集团)数据,一线城市94%的购房者置业时会考虑学区概念,92%的置业者会因子女就学问题而重新购房,45%的人以教育为购房首要因素,认为教育因素不重要的购房者只占7%。教育地产始于1994年碧桂园与北京景山学校合办广州碧桂园学校,初始目的在于以教育资产带动楼盘销售。此后,房地产企业从依靠学校到自建学校,学校、幼儿园等教育资产从社区配套设施角色逐渐发展成房地产企业的板块之一,教育地产逐渐深化成“地产+教育”的多元模式。教育综合体自2015年兴起,是近几年地产集团布局教育的重要方向之一,具体原因如下:
1) 教育综合体对场地规模的高要求,是地产集团进一步深度布局教育资产的先天优势。教育综合体自2015年兴起,不同于一般教育机构,其核心在于多元教育赛道的教培机构协同集合,自然对场地地源要求较高,通常教育综合体的规模在数千平方米甚至万平方米,据觅思调研,70.74%的教育综合体规模在5000平方米以上,46.35%的在1万平方米以上。
2) 教育综合体多为素质教育集合体,为以往布局的K12学科教育协同互补,共同构建完整的教育生态。教育地产最初因“学区房”概念,地产企业多数以K12学历教育为主要切入点,11家地产集团中,7家地产早期的布局均以学历教育为主。随着国家对素质教育的大力推行、家长对素质教育的重视程度加深,地产集团在教育的布局中也逐步重视素质教育机构的引入,而素质教育由于发展阶段较早期,多数企业规模较小且消费者需求多元化,难以一家独霸,因此集合多种素质教育机构的教育综合体就成为地产集团布局素质教育领域的较优选择之一。
2、 龙头教培机构:流量再利用,扩展教育流量变现维度,盘活已有教育资源,保持长期竞争力
龙头教培机构具有优质的教育资源与流量,但以某一赛道为主。一方面,顺应终端消费者的多元化素质教育需求,扩展细分赛道;另一方面,单一赛道存在明显的天花板,跨赛道发展,并进一步打造并完善教育生态产业链,形成互补协同的良性发展是教育机构保持长期竞争力的核心。教育综合体的兴盛的起点便是2015年新东方成立百学汇。相对于投资单一教培机构,教育综合体有其独特优势:
1) 教育综合体作为教育机构的集合体,有助于龙头教培机构集中化管理、孵化早期成长期赛道企业,并充分发挥自身教育流量与资源的价值,减少初期获客成本与运营成本。最终实现单一流量的多元化变现的同时孵化成功的机构也成为龙头教培机构在生态布局的一环。
2) 教育综合体的集中化运营,有利于龙头教培机构盘活已有教育资源,更便捷、直接的实现协同发展,进而保持长期竞争力。诸如好未来、新东方等龙头教育机构历年来在多个教育及相关领域进行了生态布局,然而参股投资仅是生态布局的第一步,如何实现各细分领域企业的协同并进,是生态布局成功的关键。教育综合体作为集合体,除了能够直接聚集多个教培机构,主导方也可以直接引入企业服务、信息化、在线平台、垂直媒体等各类辅助资源,直接、便捷的盘活已有教育资源。
3、 第三方商业机构:业态升级转型一站式服务,充分利用教育产业流量提升流量商业附加值
全国传统零售商业地产过去十来年收到电商的强烈冲击,终端销售低迷。根据中国百货商业协会统计数据,2017年百货店销售总额7155.14亿元、同比增长9.10%,利润总额为61.21亿元、同比下降10.15%,销售利润率仅2.2%,同比下降0.32pct。
由于电商的冲击,传统零售商业地产的增长低迷,但线下消费有其存在的价值,如何转型升级,获得更多更有消费力的流量是其选择转型方向的重要考量因素。而教育行业的消费群体对线下教育有着天然的需求,刚需属性则意味着可观的教育流量。因此,基于孩子的“第三空间”、家长的“时间资产”的理念形成的围绕儿童教育的一站式购物体验中心也即综合教育商业体,则成为传统零售商业地产的转型方向之一。首先,给家庭提供多元化教育机构的选择,吸引教育流量;进而将被教育机构吸引而来的家庭流量通过餐饮、儿童用品、生活配套服务等就地变现,将教育流量转化为商业流量;通过实现业态升级,实现了流量的引入与落地。比如深圳七巧国,其自2011年开始进行商业地产的改造,把教育培训导入商业地产,形成以儿童为中心,以家庭为服务内容的布局,是一个集教育、消费、娱乐、购物、体验、社交等全方位、多功能、情景式的大型儿童主题体验MALL。
3、各模式核心诉求差异,决定破局关键
目前市场上大多数没有品牌的小型教育综合体以传统的租赁方式、分散的分布于各个地区。我们认为,教育综合体的核心是在规定的集聚区域内,以教育为主题,布局产业链为核心,聚集一定数量、多种类型的教育培训机构并且配套相应的教育服务以及商业设施的教育综合体。而传统租赁类教育综合体的商业模式并没有以产业链布局为核心,这种类型的教育综合体通常都是以较为优越的地理位置集聚了较多的同质的企业,没能通过资源整合提升流量的附加值;且对于这些机构而言,常用的提高效率的分时租赁方式似乎难以落地,主要有以下几点原因:1)对于不同的细分素质教育企业,其对培训场地和设备需求的不一,导致分时租赁的落实难;2)对于刚需强的K12非素质教育赛道而言,由于具备一定体量的机构会有更密集的排课需求,而伴随着四部委查处无办学资格的小作坊式K12教培机构政策正式落地,K12教培机构通过分时租赁排课的难度也会大幅增加。因此在传统租赁类教育综合体的模式中,教培机构对其依存度低,难以获得长期竞争力。
目前我国市场上的运营较为好的教育综合体主要有以下三种形式:(1)以房地产龙头企业为主布局的“社区流量共享+深度合作”社区服务类教育综合体;(2)以第三方运营商为主布局的“教育流量共享+消费业态延伸”教育城商业综合体;(3)以教育行业龙头企业为主布局的“教育资源赋能+投资孵化”素质教育孵化器综合体。其合作模式主要为收入分成、招生分成、租赁、占股或者多样复合。接下来我们将通过理论与实际案例验证着重探讨这些教育综合体的核心竞争力、长期盈利能力,以及发展过程中可能出现的问题及解决方案。
3.1“教育资源赋能+投资孵化”素质教育孵化器综合体
通过教育综合体为中小教育机构链接已有教育资源、盘活各类教育资产,是教育巨头在教育领域构建生态实现流量多维度变现的手段之一,其核心诉求在于生态布局以及随着而来的收入增加。比如新东方的百学汇、艺朝艺夕、创之融孵化器等。这类型的教育综合体主导方通常具有优质的教育资源与流量,,因此对于入驻的教培机构的赛道协同性和互补性要求较高。这类教育综合体一般定位于平台运营商,依靠主导教培机构在教学和管理方面的经验,吸引专业的课程和团队入驻,并为其提供管理、运营方面的服务。
比如新东方百学汇,其定位为新东方旗下的素质教育产品孵化器,引进了包括新东方投资的乐博乐博机器人教育、动吧体育以及其他优质素质教培机构;百学汇为机构提供教学中心选址、租赁、装修、日常运营、招生宣传等服务,机构入驻无需缴纳房租及装修等费用,只需负责教研产品打磨以及课程内容输出,而教培机构的收入根据双方权责进行分成。除了日常运营之外,百学汇负责为入驻的机构进行招生宣传。依靠新东方强大的品牌口碑以及其在K12教培已有的存量资源引流,众多素质教育机构有望在发展初期以较低的成本迎来较为可观的流量;与此同时,为了保持新东方百学汇的口碑地位,百学汇也会维持严苛的入驻申请标准以及搭建教培机构评价体系,通过课程的报课率、续班率、口碑以及学生能力测试从而对入驻的教培机构进行管理与动态调整。新东方百学汇的商业模式降低了教培机构初期的经营风险与成本;依靠新东方已有的品牌口碑与教育资源,新东方百学汇也具备一定的竞争壁垒以及不可替代性;为了解决教培机构在做大做强之后出走的情况发生,新东方也对百学汇所入驻的教培机构进行投资,这也在一定程度上解决了教培机构与教育综合体之间所存在的“二元悖论”。
此类模式的新锐机构还包括同为C端教育机构切入的艺朝艺夕和以B端教育资源切入尝试打通2B2C的创之融教育生态城等。艺朝艺夕是一所以少儿艺术教育为核心的教育综合体,拥有美术、舞蹈、音乐三大核心业务。2013年3日16日艺朝艺夕第一家校区——黄岳校区开业。截至2018年6月,艺朝艺夕在合肥、杭州、南京等地开设了近百家校区,已经拥有超过10万+的学员。根据艺朝艺夕官网披露,其现阶段的目标是为300万孩子以及15000名艺术、英语、体育、科技教育从业者提供优质的素质教育平台,构建良性发展的教育生态圈。创之融教育生态城是由广州培生教育传媒有限公司经营管理,以青少年素质教育为定位的大型教育综合体,以文科体为重点,以信息化为支撑,贯通B2B2C,打造教育培训全链平台。截止到2018年9月,公司开设了近10个教育生态城,以广东省为主。经营管理方广州培生教育传媒有限公司是专业从事教育产业资源融合与生态基地运营的高科技企业集团。公司与产业联盟、产业龙头企业联合建设教育产业集群基地、教育培训城、教育孵化器与众创空间的综合体,与国家级媒体、主流卫视节目平台联合打造双创节目,面向教育创业者提供多元化创业服务,并联合政府、产业企业和投资机构建立教育产业投资基金,共同打造教育产业融合创新生态平台,致力于成为中国最具竞争力的赋能型教育生态城运营商。
3.2“社区流量共享+深度合作”社区服务类教育综合体
除了教育巨头之外,龙头地产商也成为了教育综合体的重要参与者之一。地产集团具有优质地产资源与社区流量,然而其教育资源较弱,希望用地产+教育的模式提高自身品牌的综合竞争力。其核心诉求是协同社会服务的深化、或者进行生态布局形成完整独立的教育集团。因此对于入驻的教培机构具有比较严苛的考核机制,对于教培机构的品牌影响力、门店数量与学员数量有一定的要求,合作对象较倾向有一定市场影响力的大型机构。
教育作为万科转型城市配套服务商的重要板块,万科教育营地已成为国内教育行业新力量,其旗下教育综合体包教育营地与“V-LINK”社区服务系列产品旗下的教育综合体“V-Learn”。对合作教育机构的筛选要求上,万科对教育机构的要求是同城门店数量不低于5家、现有学员数量不低于1500个。在具体运营方面,万科提供一切基础设施及日常运营服务,包括持续督导各教育机构的教学服务过程,而机构负责教师培训、产品打磨与内容输出,双方以收入分成的形式构成利益相关体。
同为房地产与教育行业共涉猎的卓越集团,其旗下首个城市教育综合体——深圳南山·卓越蔚蓝海岸方茄城也于2017年正式运营,是卓越集团探索社区教育和社区服务相结合的重要一环。卓越方茄城作为深圳首个青少年素质教育一站式平台,占地面积约7000平方米,依托卓越地产及物业资源,提供七大板块的多元素质教育服务,旨在进一步完善社区服务环境,探索社区教育的可能性。
3.3“教育流量共享+消费业态延伸”教育城商业综合体
第三种模式便是以万科城市营地或深圳七巧国为例的由商业机构独立策划打造的教育城商业综合体,以教育为中心,同时布局相应的配套设施,包括餐饮、电影院、相关儿童商品销售、游乐设施等体验式消费业态的商业中心,这种商业中心以一站式服务理念为核心,充分利用教育产业带来的流量提升流量的效能与附加值。
相比之前两种模式,在教育商业中心模式下,教培机构与教育综合体运营商的主要利益联系便是租赁关系,核心诉求为协同、使得流量价值最大化。而教育综合体运营商的主要盈利能力便来自于教培机构的租金、教培机构拓店与开发商的合作收入、由教培机构带动的相关业态消费额提升从而提升品牌价值以及部分投资孵化业务带来的长期收益。因此,在此依赖流量的模式下,能否吸引具备较高知名度的教培机构或者教育综合体本身的品牌背书成为决定该模式能否跑通的关键因素,而吸引教培机构的核心在于满足其诉求:降低成本或提升收入。对此,无论是七巧国采取的改善租约条件还是万科的分时租赁都能够降低成本;而教育综合体的教育流量互通、本身的品牌背书以及移动app等的技术开发支持赋能教培机构、流量接入也成为部分企业选择入驻的理由。
3.4小结:核心诉求差异,决定破局关键
教育综合体自2015年走入投资者视野,成为教育行业新一轮投资机会而如雨后春笋般兴起,截至2017年中旬我国已经有300多家教育综合体。然而作为新兴事物,大多数企业还处于商业模式摸索与试错的起步阶段。目前主要合作模式为收入分成、招生分成、租赁、占股、合作运营或者多样复合等。综上对三类模式的教育综合体分析,我们可以看到,不同模式的教育综合体所选择的合作模式有一定的差异,其主要跟主导方的核心诉求有关联,大致可以分为两类,一类以生态布局和随之而来的收入增加为核心诉求;一类以协同发展,提高流量利用效能为核心诉求。
1)以生态布局和随之而来的收入增加为核心诉求的合作模式,如收入分成、招生分成、占股等,利用品牌护城河与已有丰富教育资源的赋能合作帮助教育综合体构建不可替代性,通过深层次的投资合作或者提供产业链延伸附加值降低企业成长壮大后的出走概率是长期生存的关键因素;根据觅思调研,项目方入驻综合体考虑的关键因素为主要有三点,一是合作方式是否有利持续发展、二是运营方是否有成熟的运营经验、三是所处位置是否有利于招生,分别占调研机构比重的65.22%、50%、45.65%。
2)以协同为核心诉求的合作模式,如租赁、占股、合作运营等,其核心都在于流量的利用效能提升。以打造资源共享平台提升教培机构粘性为核心,布局多重协同消费业态或教育业态以最大化流量价值。根据觅思调研,目前43%的教育体不提供诸如咖啡轻餐、休闲美食、手作体验、运动健身、科教展示、生活超市、特色餐饮、服装零售、文化创意零售和艺术摄影等衍生服务。
综上所述,我们看好以新东方百学汇、艺朝艺夕为代表的从源头控制教培机构团队质量、以优质教育资源赋能并形成深度合作关系的教育综合体;同时看好具备强招商能力、资源协同整合能力与拥有优质合作资源的以教育为中心、同时布局相应的消费业态、教育业态的教育综合体,如七巧国、万科等。
4、教育综合体案例分析
根据以上分析,我们大致了解了教育综合体的经营情况中各类教育综合体的核心竞争力、长期盈利能力,以及发展过程中可能出现的问题及解决方案。接下来,我们以三个详细的教育综合体案例进行其收入来源、成本结构以及核心竞争力分析,为投资者提供借鉴。
4.1教育航母产业链布局新作:新东方百学汇
2015年末,新东方百学汇作为新东方旗下的第一个教育综合体于北京正式营业,直至2018年初百学汇已在北京布局了5个教育综合体,并计划在2020年将全国百学汇发展中心发展到20家;除了同城扩张外,百学汇在武汉和西安的扩张已经开始准备。新东方百学汇作为新东方素质教育发展战略设立的专有品牌,旨在与优秀的青少年素质教育机构和团队进行合作,集合新东方的资源、资金、管理优势打造素质教育领域的合作发展品牌。具体而言,不同利益主体之间的合作模式便是合作机构只需提供教学产品、百学汇负责场地提供、日常运营、招生宣传等事务。合作机构负责提供教学产品,核心内容就是教师及课程;相应地,机构需要承担教学教研、教师培训等工作,涉及的成本包括教师课酬、奖金,教学教研费用,而其他成本均由百学汇承担,同时双方根据合作机构的收入为基础进行利益分配。为了减少企业发展成熟与教育综合体存在较大的利益冲突而出走的情形,新东方百学汇与部分条件成熟的合作机构进行深度合作,制定投资计划。
一方面,这种模式对于处于初期的素质教育培训机构极具吸引力,可以快速的帮助他们解决初期资金不足、资源不足等发展瓶颈,同时通过降低经营杠杆的方式降低经营风险;另一方面,对于教育综合体而言,这种模式在初期的风险比较高,如何利用已有资金与资源协助优秀的教育团队快速发展成为教育综合体后期盈利的关键因素。因此,为了确保教育综合体的商业模式可持续性,初期的合作机构招募成为关键因素,而百学汇对于优质合作伙伴的定义便是具备标准化教研产品、稳定的教师来源与教师培养机制、以及具备可复制性的商业模式。与此同时,百学汇作为承担孵化器功能的教育超市,为了保护新东方品牌,建立大众对百学汇的良好口碑和认知,保障学员和家长的利益,在合作过程中对教培机构设定了一系列考核指标,而考核维度主要有:首先,最核心的指标就是教学产品质量,包括教学特色是否明显、教学体系是否完善、教师团队是否专业和相对稳定;其次,教师的续班是否达标,这既是保障运营效益的手段,同时也是保障学员长期的学习计划不受影响。
在日常运营层面,百学汇统一负责为入驻的教培机构进行招生引流,市场和销售的团队都是由百学汇搭建,对外统一宣传、统一咨询,使用百学汇宣传主形象、宣传用语,销售团队负责百学汇全部课程的咨询、销售;同时合作机构的授课教师承担体验课环节的学员入学测试、授课、宣讲、配合咨询工作。百学汇的课室也是相对固定的,这样有利于教室环境的创设和软创的设计;同时在招生过程中也会根据市场招生量进行必要调整,对于开班量大的产品一定会给予倾斜,对于相对小众的产品也可能会有缩减。对于在教育领域具备丰富的运营经验以及资源的新东方而言,教育综合体定位于素质教育孵化器,从严的企业质量把控以及紧密的商业合作模式有望让教育航母在素质教育领域再下一城,值得关注。
4.2儿童主题商业中心典范:深圳七巧国
七巧国成立于2010年,原是一家主营传统商业地产项目的企业,2011年公司进行项目升级转型,由传统购物中心转型为儿童主题一站式购物体验中心,注册成立抓抓儿童城品牌,并开始引入杨梅红、雅马哈等儿童培训机构;2014年公司进一步将品牌升级为七巧国,目前公司主营儿童主题教育地产项目,协同儿童动漫文化/母婴线上线下商品/儿童教育等多元化儿童产业经济项目,逐步打造出“七个业态”的“教育综合体”,即儿童教育成长中心、儿童商品体验中心、儿童娱乐探索中心、家庭健康指导中心、美食中心、妈妈俱乐部、儿童会所,成为集教育、购物、休闲属性于一体的儿童综合服务机构。截止2017年6月,七巧国在深圳(4)、上海(1)、无锡(1)、成都(1)、呼和浩特(1)、包头(1)、阜新(1)拥有10个大型项目,总经营面积超过14万平米;与超过300家的优质教育及零售品牌建立了稳定的合作关系,除了早教乐园、儿童英语、书画院等自主品牌,合作的第三方教育机构有杨梅红、雅马哈、学而思、邦德、小白鸽、全优加、好小子机器人等。
公司于2018年1月13日宣布获得无量资本领投的2亿元融资,该笔资金将用于加速公司的业务发展,进一步扩大门店数量和地区分布;为加快企业发展步伐,企业发展过程中同步进行品牌合作加盟发展战略,目前企业已完成全国战略统筹布局,成立以深圳为总部的南部区/东部区/北部区/西部区/中部区五大区。据公司官网数据披露,公司近5年营收复合增长率49%,毛利率突破40%,凭借优秀的发展业绩,公司也逐步启动了上市计划,2018年1月9日公司与中金公司签署《上市辅导发行和承销商》合作协议,中金公司将对七巧国上市计划进行的规范化培训、辅导与监督。
作为由商业机构独立策划打造的教育城商业综合体,七巧国与商业机构的合作模式是传统的租赁模式加部分类新东方百学汇的投资孵化模式;同时打造多重消费业态提升教育综合体的流量价值。这种教育综合体的发展关键因素在于如何吸引优质知名的教育综合体入驻并保持长期合作关系以及如何协同已有的教育资源,因为此商业模式一方面依赖于优质知名的教培机构入驻从而带动流量增长,另一方面通过投资孵化部分教培机构、多业态布局以充分提升流量的利用率。在打通商业模式上,七巧国拥有与几百家优质教育机构的合作资源,通过租赁的优惠条款(装修优惠以及免租期条例)吸引其入驻;同时将线下教育机构课程资源进行优化,并通过七巧国APP线上教育平台个性化自主组合,实现家长与教育机构“点对面”个性化消费选择以协助教培机构优化服务流程,形成流量共享平台可同时提升客户与教培机构的粘性。与传统线下儿童教育综合体相比,七巧国又拥有独立的互联网基因,自主开发的 APP 能够为超过 12 万客户提供如夏令营、游学等附加服务,满足不同用户的个性化需求。
七巧国现已形成 To B+To C 双轮驱动模式,经过 7 年时间建立起集门店拓展、建设、运营、会员服务、投资孵化于一体的生态链。相比红星美凯龙、富森美等传统家居卖场,七巧国的轻资产模式为它带来了不俗的盈利性、现金流、成长性表现。站在万亿级市场的儿童教育风口上,2018 年,在资本的助力下,七巧国将在新零售的道路上整装待发,继续深化现有生态链,加速门店扩张速度,占领一线城市及发达二线城市核心区域十字路口,整合教育服务资源,深挖儿童产业经济模式,引领品质教育服务,成为国内儿童成长陪伴中心第一品牌。未来七巧国将发展为:线上线下结合的O2O公司;互联网技术推动的教育科技公司; 教育平台+教育机构的教育集团公司。
4.3地产巨头试水教育综合体:万科城市营地
万科教育的目标是成为素质教育产业服务商,目前在形态上已形成社区营地、城市营地、户外营地以及一些全日制学校的多元化教育体系。目前万科教育在国内外布局投资了102家幼儿园、5家体制内学校、86家自营社区教育,9个全国性营地。区域布局上分为广深、北京、上海、成都四块,目前广深跑得最快,是万科教育的领头军。万科教育旗下的教育综合体以社区营地和城市营地为代表,由于社区营地更多承担的是对万科社区内儿童的托管业务,因此城市营地成为万科教育综合体最为典型的代表。在万科的城市营地项目里,与教育相关的一系列业态将会存在,如不同类型的培训机构、私立学校,除了教育业态之外,城市营地还会为家长提供一些体验服务,如主妇培训、美甲、家长俱乐部、电影院等,以解决家长在孩子学习期间无事可做的难题,改善家长体验。
以目前已开业的重庆万科城市营地为例,重庆万科城市营地开业于2017年9月,综合体三层总面积超过3200平方米,聚焦科学、体育、语言、艺术、公共五大模块,致力为0-12岁孩子提供定制化的发现和成长空间。万科城市营地基于自身的五大教育模块,聚焦教学品质和内容,对7个城市共计113家素质教育机构进行了细致、科学的筛选、考察和评估,涉及到6大评定板块、42个细则和126个子项,最终优选出了包括几米入早教、水鸭子亲子游泳、天才宝贝、博艺英文戏剧、金盏银帆舞蹈、木牛牛马创想工场、院派理想、草莓园体适能、沃尔斯恩击剑、涛博跆拳道、DASH机器人在内的优秀教育机构。并且在教育机构进驻后,万科城市营地持续督导各教育机构的教学服务过程、家长和学员满意度情况,解决家长在孩子素质教育中的机构信用、机构选择难、报名多科目课程后的边际成本倍数增加的问题。
5、风险提示
1、二元悖论风险
二元悖论,即是取消固定的场地租金改为变动的收入分成对初期于教培企业而言是一种降低经营风险、有利于初期存活与发展的模式,而对于营收规模处于盈亏平衡点之上的成熟教培机构,增加经营杠杆是一种更为有利的模式;与之相反,教育综合体的运营策略是加大经营杠杆,赋能创始初期的教培企业,用初期的风险承担换取企业成熟之后的大规模盈利。在此情况下如何解决教培企业与教育综合体的利益冲突,降低优质教培机构成熟后的出走概率是核心问题之一,若陷入二元悖论,则不利于教育综合体长期发展。
2、引入机构协同不佳风险
对于数目繁多的素质教育而言,不同的细分科目对于培训场地和设备需求的不一,加大了教育综合体实行分时租赁的难度,并且各素质教育机构质量参次不齐,若引入机构协同效果不佳,可能沦为传统地产租赁模式。
3、过度依赖知名教育机构风险
以固定租赁为双方合作模式的教育综合体,无论是以布局社区教育还是以布局教育城商业中心为目的,其核心都在于流量的利用效能提升,因此此类教育综合体需要有一定知名度或者是产品力较强的教培机构入驻以引入流量,对流量的依赖必然导致知名教培机构议价能力提升,如何平衡教育综合体与知名教培机构的利益,是教育综合体发展的障碍之一。
数据支持:王梓晴、王柯
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