不要指望报复性反弹！餐饮业想自救得靠它

原创孔令博 i黑马

战“疫”是一项系统工程，需要产业上下游环环紧扣、抱团取暖。纾困中小企业，黑马推出“企业共生计划”，发起黑马社群互助行动。黑马商圈助力资源链接，带货直播推进业务交易，行业解决方案直播课共创特殊时期突围方法论。

2月21日，黑马企业共生计划·行业直播课正式开启。2月25日，我们邀请到奥琦玮董事长兼总经理、黑马导师孔令博，分享“餐饮企业如何通过数字化进行转型”。奥琦玮是致力于连锁餐饮数字化整体解决方案的领先服务商，已经服务中国餐饮百强50%以上客户群体。

口述 | 孔令博

整理 | 马继伟

今天，我的分享包括五个方面的内容：消费者需求洞察及餐饮行业变革分析；餐饮企业面临的深层次困局是什么；餐饮企业如何通过数字化实现转型；数字化需要组织层面作出哪些调整；餐饮行业未来发展趋势及应对措施。

不要过于乐观地预估消费的报复性反弹

疫情期间，消费者心态发生了一些变化。推荐大家看两个文档，一个是波士顿咨询刚刚发布的报告《新冠肺炎疫情直击——现状、风险及影响》。他们对未来整个国家的GDP、食品零售、服务行业可能会发生的变化做出了判断。另一个是数字100市场研究公司的调研。他们也发现了一些有趣的现象。

首先，疫情期间，从增加消费的维度上看，一线城市增加消费的比例达到了36%，三线城市的该比例只有29%。在一线城市，有46%的居民减少了消费，三线城市则有51%的居民减少了消费。在年龄段维度，70后、80后认为自己增加消费的比例分别达到了32%、34%。00后和95后则为21%，相反，他们认为自己减少消费的比例达到了55%。在消费品类上，疫情期间，排名第一的是家庭洗涤清洁和消杀用品，排名第二的是医药，第三名是制品饮料，第四名是日用品，但不是化妆用品。

为什么70后、80后增加消费的比例远远大于00后和95后？目前，70后、80后挑起了日常安全保卫和家庭生活保障的大梁。为了家庭安全，他们买了很多的消杀产品。00后和95后日常则购买非生活必需品。

疫情结束之后，有三个核心品类会被消费。排名第一的是服装服饰和鞋帽。排名第二的是食品饮料。很多人认为，疫情结束以后，餐饮会迎来报复性反弹。但我稍微提醒一下餐饮企业：请大家谨慎乐观，不要过高地预估营业额会有爆发性增长，宁肯稍微采购储备短缺一点，也要保持现金流健康。

总结来看，疫情结束以后，食品、服装、化妆品会迎来较为明显的消费反弹。但大家不要过于乐观。因为消费者对于未来经济、自己工资收入的信心不足，消费反弹一定在他们可以承受的范围之内。不会出现爆炸性和持续性增长。

餐饮企业面临的深层次困局是什么？

疫情或者其他突发性事件，改变的是供给侧的核心要素和需求侧的消费习惯。

2003年至今，有三次重大事件对餐饮行业产生较大影响。一次是非典，一次发生在2012、2013年的国八条，一次是今年的新冠疫情。每一次重大事件都倒逼餐饮行业进行比较大的升级。怎么升级？围绕着消费者可以感知到的体验、品质，包括消费者获取的便捷程度，下大功夫升级。

刚才提到过深层次困难，餐饮企业面临的深层次困难是什么？举两个例子，疫情结束以后，餐饮企业能否用非常专业的标记让消费者感知到疫情管控流程的专业性。你的店面是否有专业测温流程，会不会对体温异常的客户说不，怎么管控每位进店客户，会不会对菜品的营养成分、用料进行标记？

餐饮企业也应该顾及到消费者获取的便捷性。一家死守传统堂食业务的企业很难迎接餐饮行业即将到来的全面提升。未来的餐饮企业，一定会有四个不同的营收层次：第一，最传统的堂食收入；第二，平台性的外卖；第三，自营外卖和自营商城；第四，增值服务。消费者已经对外卖形成习惯。即便压力再大，餐饮企业也要硬着头皮上，将平台外卖作为重要的收入补充。一些具备食品加工能力的企业也可以发展平台性的电商，在天猫、京东开通线上商铺构建新的营收来源和渠道。超过50家以上和100家以上的门店的连锁餐饮企业可以构建自营商城。餐饮行业也可以做增值服务，做衍生品，比如卖一些食品、杯子或者卡通宠物等。当然，对于小微企业来说，更关键的是，把周围一公里、三公里范围内的客人服务好。

整个商业运营就是从供给侧到消费者的需求侧，中间是价格和质量。这是传统餐饮运营模型的核心所在。消费者买的是性价比。随着数字化技术的改造，竞争激烈程度的加剧，大家开始PK获取的便利性。懒人经济给很多平台带来了机会。2000年的电商、2010年以后的外卖主要为了满足获取的优惠、便捷与便利性。新平台让供需双方的关系从过去的两个维度（价格、质量）变成三个维度（价格、质量、时效）。时效包括时间上的便捷性和品牌上的时效性。这三个方面变成了供需之间的连接器。在品质的基础上，基于目标客群的需要，餐饮企业要做一个合理的定价区间。同时，餐饮企业还要在时效性和品牌时尚感上下功夫。

这段时间，云海肴做了菜篮子，向店面周边的客户卖净菜，一天可以卖几百单。它还做了一些直播，效果也很好。这只是云海肴的初期尝试，相信接下来，应该会有很大提升。旺顺阁也做了通过线上商城预定成品菜的尝试，效果也不错。疫情之下，云海肴和旺顺阁改变了客户链接渠道，提高了获取的便捷性，或者定义了新产品，让客户感知到了新的性价比。

消费者能够感知四个核心方面：价格、质量、时效性、品牌调性。只要让产品具备了这四个方面，企业再搭建一个链接桥梁就可以很好地改变组织。但难就难在观念上。传统餐饮企业不要一味地沉浸在堂食经营，务必要在线上搭建连接消费者的渠道。同时，还要重新研发产品，不要只是把传统堂食产品外卖化。疫情之前，堂食产品外卖化尚有机会，疫情之后，一定要做一些专门的产品来做外卖。

餐饮企业如何数字化实现转型？

我提醒一些没有学过IT的创业者，千万不要把IT复杂化。

对于实体行业，数字化技术有两个核心所在。第一个核心是改变了信息传递的速度和形式。比如一个企业过去做的是纸质优惠券，现在全部变成电子或者二维码，越来越便捷了。第二个核心，平衡信息不对称的全新渠道。过去，总部想要了解各个门店的库存，可能需要盘点一天。现在，通过RFID，总部可以随时了解。

基于这两点，没学过IT的创业者可以思考，哪些信息的载体传递速度还不够，或者效率比较低？你可以想办法利用一些IT技术来改变。原来熟人营销是线下一个圈子的口口相传。现在熟人营销上线，变成社群营销，也只不过通过几个种子用户把口碑慢慢传递给一些新客群。社群营销改变了信息传递的速度和形式，也是一个平衡信息不对称的全新渠道。大家不要认为它有多玄妙和神奇，核心是你要知道自己想要什么。非IT出身的创业者琢磨好这两点就够了。

对于连锁餐饮企业而言，转型时，要把这两个核心问题搞清楚了。从我的观察来看，连锁餐饮企业可以进行以下三个场景的实体化改造。

第一，消费流量。

升级消费流量。消费流量经历了早期的CRM到团购、社区营销，再到现在的社交营销。企业一定要认真地考虑消费者从哪而来。过去，消费者从街边来，从shopping mall里来，现在从手机里面来。这跟技术没有关系，而是消费行为的改变。

第二，效率场景。

在同等营销目标下，怎么能够用更低的成本达到这一营销目标？从效率管理的角度来看，企业流程要做优化，将环节变得更少。信息电子化以后，不需要那么多的人做手工凭证。数字化技术最刚性的地方，体现在降低人力成本，或者提高处理数据的效率。在效率层面，企业需要考虑有没有可以做数字化改造的地方。

第三，采购管理。

还有一个场景属于采购管理。甲方怎么跟乙方形成实时的信息流转？举一个ZARA的例子，一般情况下，女性一年逛4次奢侈大牌服装专卖店，逛17次ZARA。为什么？因为ZARA以半个月和一个月为周期，不断推出新花样。而新花样就来自门店销售规律、工厂，包括服装款式的设计师所构成的一个动态信息流转系统。

创业者要重点要考虑这三个场景，想一想消费者管理需要用什么样的工具？企业内部的效率管理需要用什么样的工具？采购供应管理上需要用什么样的工具？这三个工具基本上可以映射到目前企业所面临的痛点。想清楚痛点，选准工具，就不容易跟风出错。

数字化需要坚决的组织变革

很多企业，碰到一个好的供应商，选了一个比较好的数字化系统，但最终没有发展起来。为什么？因为它们没有成为组织结构上领先于行业的企业。

很多企业发现新兴技术以后，并不会单独做一个组织来探索使用新技术的方向。中大型连锁企业，做消费者管理，一定要定义一个创新部门与之匹配，要赋予该部门全新的指标。很多企业都做新零售，有的做得好，有的做得差。有的企业把新零售的营业额跟门店营业额分开，造成了新零售部门跟门店的对立关系，很难形成合力。做得好的新零售部门，在帮助门店提升客户复购率以及客户增购的工具。店面和新零售部门融合在一起，组织一体化，利出一孔，力出一孔。

如果你想创收，一定要有做创收的事业部门。如果你想做效率管理，一定要有流程性梳理的改革部门，让他来牵头。如果你想管控成本，一定要有对员工、采购比较敏感、有经验的核心团队牵头成立一个部门。在组织的配合下，数字化技术才有可能变成企业的核心竞争力。

随着行业从“小散乱弱”发展到规模化、产业化、集中化，市场中的二八效应越来越明显，龙头企业占的市场规模越来越大。产业化以后，行业前十可能要占到该产业营业额的30%甚至更高。成功的企业越来越少。如果大家想要成功，一定要主动判断消费者的趋势，要善于利用新兴的数字化技术，要坚决地做组织变革。

用数字化技术将餐饮行业重做一遍

《史记·货殖列传》提到，商业的核心本质有三个方面：生产、流通和交换。当供不应求，谁生产，谁就能获取高利润。当供过于求，谁能做高质量交付或者交换，谁就能获取高利润。当需求和供给交织，谁能做流通，谁就能获取高利润。时移世易，这个道理一直是不变的。

严格意义上来讲，目前，餐饮行业还处于优质生产、匹配消费者需求生产相对属于稀缺的状态。在规模层面上，大量餐馆没有构建起来领先其他品牌的企业群体。这说明优质生产还没有真正形成。

过去，餐饮行业没有流通环节。现在，在流通层面上，外卖平台出现以后，从原来的“人动菜品不动”变成“人不动菜品动”。前面，我提到餐饮企业一定要重视流通菜品，一定要注意在流通层的升级和创新。今天，一家店如果不做外卖、小程序、公众号运营的话，可能店周边300米的顾客，都不知道你的店的存在。流通不仅仅是营业额的问题，还关系到品牌的生死存亡问题。交换环节更重要。外卖产品要做得精致。我们要大胆地向日本、台湾学习，把外卖餐盒做得非常精致，敢于做得有品质一点。这就是交换的质量，让消费者感知到品质感。

对于品牌来说，早期阶段，品牌需要告诉顾客你是谁；第二个阶段，品牌需要告诉顾客，你有什么样的权益和营销；第三个阶段，品牌需要与顾客群体相互了解，顾客认为品牌值得信赖。这样，品牌就能够走向一个更加长久的未来。

对于餐饮行业的趋势，我总结了以下三个方面。

第一，消费者正在从过去的功能性消费开始全面地转变为品质体验性消费。你不能只做网红，还得有品质。

第二，企业一定要建立一个多维度的连接消费者的渠道。我们把它称作四位一体的解决方案。“四位”指的是堂食、平台、自营、增值。“一体”指的是消费者的满意度和复购率。未来，实体企业一定要关注复购率。今天的电商开始关注复购率了。

第三，构建一个运营成本更好，或者运营成本更佳，或者运营成本更低的生态性产业链合作体系。如果企业把这个体系构建起来，那么它的整体运营竞争力就会比别人强很多。

最后，用一句我比较喜欢的话来结束今天的直播。“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了，胜利就属于谁。”我衷心地希望参与直播的朋友们能够一起加油，共克时艰，一起拥抱疫情结束以后全新的商业环境。

黑马问答

黑马：连锁企业如何IT化？

孔令博：实体连锁企业都有门店。在门店层面，企业可以通过收银系统、CRM系统、电商系统将信息化做出来。规模大了以后，在管理层面，企业可以把数字化系统建立起来。管理的核心有两个，供应链系统和人力系统。这涉及到人力体系怎么管理、原材料体系怎么管理。

当企业变得更大，在决策层面上，企业要构建一个财务体系。这个财务体系不同于今天很多企业用的财务系统，它是可以支持决策的、业务财务一体化的解决方案。

我想提醒一点的是，千万不要过于超前或者过于滞后，它们会影响企业资源和资金的有效利用。