李东生“剖析”TCL40年成长路:探索转型升级与全球化布局转型升级

来源:经济观察网 2021-09-19 15:02:53

  经济观察网 记者 李华清 9月18日,中国国际经济交流中心与TCL联合主办了一个主题为“中国企业转型升级与全球化发展”的论坛。在论坛上,TCL创始人、董事长李东生分享了TCL转型升级和全球化经营的实践经历。

  李东生表示,在产业升级方面,TCL有两大突出表现,一是往价值链的上游转型,二是开辟新的产业赛道,且新老产业之间协同联动;而在全球化布局方面,TCL历经海外建厂、跨国并购,扎根当地、输出自主品牌,降低国际贸易摩擦带来的风险。

  今年是TCL成立的第40个年头,TCL原本只是一家生产磁带的地方企业,40年间长成涵盖智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料等领域的大型科技产业集团,在全球布局了42个研发中心、10家联合实验室、32个制造基地,业务遍及全球160多个国家和地区。

  TCL的成长历程,或许可以给中国制造企业的未来发展提供一些借鉴。

  产业跃迁

  在国内很多消费者的印象里,“TCL”是一个家电品牌,它的家电产品覆盖空调、冰箱、洗衣机等白电,电视、音箱等黑电,集成灶、油烟机等厨电以及电风扇、取暖器等生活电器,它的彩电甚至在全球建立起竞争壁垒,出货量居全球第二。

  但TCL并不把自己局限在消费电子制造业,在其40年的发展史上,最惊艳的一次转身,当数2009年时投资创立华星光电,将产业布局上移至彩电的上游――面板行业,从此跨入高科技产业。

  10余年间,TCL华星从闯入半导体显示的新兵成长为中国半导体显示双巨头之一,在面板产业的投资额累计达到2400亿元,旗下拥有8条面板生产线、4座模组厂,旗下TV面板全球市场份额稳居全球第二,LTPS手机面板出货量攀升至全球第四,甚至从业内标杆企业――三星的手里收购了一座面板工厂,发展势头可谓迅猛。

  在李东生看来,今年3月份TCL华星收购三星的苏州工厂,具有不凡意义,他认为“这标志着大尺寸液晶面板市场由过去韩日企业占据主导地位,正转变为中国大陆面板企业主导的新格局”。

  后者居上的故事听起来激动人心,真实商战却往往惊心动魄。

  李东生曾多次跟媒体回顾起投资TCL华星的初衷。本世纪初的时候,中国的显示屏几乎全部依赖进口,这种依赖挤压了中国彩电业的利润空间,也制约了中国彩电业规模的进一步扩大。李东生看到,自2000年后液晶显示技术兴起,日本品牌电视企业在全球市场份额快速下滑,而韩系企业却抢占市场,背后最大的原因是韩国企业拥有上游的面板资源。

  当时摆在TCL面前的有两个选择,一是投资建厂生产面板,但这对于TCL来说是一个全新的行业,而且该行业技术门槛高、投资大、投资回收期长,有可能会投资失败;二是继续跟外企进口面板。

  最后TCL做出的选择是“搏一把”。在李东生看来,投资华星有风险,不投资华星也一样有风险,如果不掌握上游资源,未来TCL彩电很有可能被边缘化。

  在缺人、缺技术的情况下,TCL华星t1项目启动。一开始只能当追赶者,打开市场站稳脚跟后,再逐步提高技术、增加产能、布局下一代显示技术。

  目前TCL华星围绕柔性印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型显示技术、关键材料和设备领域持续加大研发投入,与三星显示等国外领先企业已消除技术代差,正努力成为引领显示技术变革的领先者。

  2020年收购天津中环集团,是TCL继投资半导体显示产业后的又一次重大产业跃迁。李东生认为,中环所在的半导体光伏及半导体材料产业前景看好,随着国内“碳达峰”、“碳中和”目标的推进,包括光伏在内的清洁能源有望进入高增长期;另外硅片是半导体元器件的核心材料,国内半导体产业的加速发展将带动硅片的需求量。

  此外,半导体光伏及半导体材料,与半导体显示一样是技术密集型、资本密集型产业,TCL在半导体显示行业的成功探索可以迁移到中环的经营管理上。

  李东生在此前接受媒体采访时曾介绍过,非常认可中环的原有管理层。收购后,主要是从战略组织和机制体制来激发中环的活力。战略方面,TCL给中环定了一个目标:在半导体光伏方面,要做到全球领先。而在机制体制上,主要是提高经营决策的效率。

  李东生在论坛上介绍,2021年上半年,中环半导体实现营业收入176.4亿元,同比增长104.1%,净利润18.9亿元,同比增长达160.6%,认为这是中环半导体企业竞争力提升的体现。

  全球化布局

  在国内企业中,TCL算是较早进行全球化探索的企业。1999年,TCL就进入越南市场,并在越南成立了首个海外生产基地。

  李东生对于全球化有其自己的理解,他认为,国际化并不等同于全球化,一家企业对外销售、出口产品,可以称实现了“国际化”,但“全球化”应该意味着全球产业布局。包括全球生产,即在全球各地建立产业链和供应链;全球营销,在世界各地建立品牌销售渠道和服务体系;全球研发,在海外建立具有国际竞争力的实验室和研发体系。

  这种全球化思维,使得TCL可以更为有效地抵御国际贸易摩擦等外部风险。2019年,由于美国对中国出口的部分产品加征关税,在原有关税的基础上,TCL出口到美国的彩电关税增加7.5%、空调关税增加20%,而美国是TCL的重要海外市场,美国政府的这一举动打击了TCL的海外业务。

  为保住美国的市场份额,TCL自己承担加税成本,调整渠道和产品结构,探索新业务模式,以期增大收益,同时,在墨西哥建设第二个生产基地。2020年,TCL北美彩电销量大幅增长,在美国市占率排名第二,2021年上半年,TCL北美全品类营收80.5亿元,同比增长14.3%,算是扛住了中美贸易摩擦带来的挑战。

  截至目前,TCL已在印度、越南、墨西哥、马来西亚等国家或新建或扩建多家彩电整机、模组以及光伏电池工厂。

  在全球化的路上,TCL也不是一帆风顺,跌过的一个大跟头,当数2004年做的两个大型跨国并购――并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。这两个跨国并购项目将TCL拖入经营困境,2005年和2006年,TCL均陷入亏损。

  现在回首往事,李东生形容这两个项目是让TCL“呛了一口水”,但也让TCL学会了游泳,为TCL打开欧美市场,构建全球化布局打下基础。

  李东生曾跟媒体谈过,TCL内部对于2004年两个跨国并购项目进行过反思,认为之所以付出代价,最核心的原因是目标与能力不匹配,当时TCL的管理能力和团队能力还有所欠缺,TCL在并购初期有意识到这个问题,当时更多地是寄希望于被并购的团队能做好,TCL在背后给予有力的支持,但事实上是,别人也靠不住,这使得李东生后来在做投资并购时,也非常关注并购标原有团队的实力。

  对于很多企业来说,全球化经营过程中的一个重大考验是,是否能融入当地的文化、经营环境。

  TCL在本地化经营上做过不少尝试。例如在巴西,TCL是选择跟当地的企业合伙经营。2016年,TCL与巴西家电龙头企业SEMP成立合资公司SEMP TCL,近年来,共同建设生产基地、供应链体系和研发体系,SEMP在巴西当地已建立较为成熟的销售渠道,双方的合作使得TCL品牌在巴西本地运营得相当顺利。

  2021年1至8月,TCL在巴西营业收入达20亿元,同比增长50%,品牌电视销量在巴西名列第三。

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