长城汽车的笨功夫：21年，1000次评车会

　　导语：

　　2026年4月，央视财经的镜头再次对准了长城汽车。

　　他们要拍一个开了21年的会——长城汽车的“整车质量评审会”。

　　魏总介绍说，这个会始于2005年，当时产品质量问题太多，是被逼出来的。

　　21年后，评车会办到了第1000期。从“解决问题”变成管理工具，又从管理工具变成一种企业文化。

　　魏总说，卖车，卖的是信任。

　　但一个会能坚持21年，靠的不只是老板的态度——是那些在评车会上“过关”的工程师，是每一个周四早上七点半准时到场的人。

　　今天从员工的故事里，我们看到了长城21年的变化，更重要的是不变。

　　01 评车会是怎么来的？

　　评车会始于2005年。

　　那年春天，长城哈弗CUV刚刚量产。新产品、新供应链、新工厂，三个“新”叠在一起，问题多得让人头皮发麻。

　　魏总在央视采访里坦率地说，之所以搞评车会，就是因为初期阶段，设计、配件、装配、工艺质量都比较差，问题太多。

　　现任长城灵魂CEO赵胜广，是第一批参加评车会的人。

　　他清晰地记得，在更早的阶段，车辆完成全部生产检测后，需移交至成品库，而在此移交之前，还会进行一次最终检验，这一环节被称为“用户检验”。

　　“为什么叫用户检验呢？就是有一个团队从用户视角找毛病——车的静态精致感知以及动态行驶性能、驾驶性能是不是达到了用户的预期？有没有存在一些不好看、不好听或者操作不便的问题？”

　　在评车会中，用户检验的思路得以延续。他说，打一开始就是魏总带队，搞技术的、搞设计的、搞工艺的、搞配套的、搞生产的，还有质量管理的老大全部到场，对着实车，现场说问题，现场定责任人，现场给时限。

　　赵胜广把背后的逻辑讲得很透：“长城认为，所有问题的根源都是研发。例如错装漏装，直观上认为是工人操作错误，但长城认为——之所以能装错，是因为设计防错没做到位。”

　　“高级设计，应该降低操作人员的技能和难度。”

　　这意味着，评车会上发现的每一个问题，压力最终都流向研发团队。不是追责生产，而是倒逼设计。

　　他还总结了两条评车会的铁律。

　　第一条，叫“吹毛求疵”。专业人员看车，容易“理解”缺陷——因为专业人员往往对缺陷有一种基于技术和工程上的理解，知道底层原因，评估过后果不严重，反而容易接受这种不良。

　　但评车会不允许。“我们就要换一种视角，从外行的角度来看这件事情。不要跟我谈原因和结果，我就是觉得这里不舒服——座椅坐上去屁股不舒服，颜色不够靓丽，都得改。”

　　第二条，叫“只讲结果，不讲道理”。在质量问题面前，设变难度大、花钱多、周期长，都不是理由。要做的关键就是：尽可能短的时间、最稳妥方案，把问题解决掉。

　　这两条铁律，在1000期评车会里被反复验证。

　　评车会还有一个让很多人压力很大的地方，叫“小黑屋”。以前魏总经常主持。每周，市场上一周的问题、上周安排的任务，都要在这里落地。大家都站着开会，一个问题一个问题地过，谁的问题谁领走。

　　赵胜广16年前就是“小黑屋”里的常客。

　　他形容那个过程：“你带着课题进去，对面是魏总、质量副总、生产副总、研发副总裁。你不但要把原因和方案说清楚，还要接受各个维度的拷问——你的方案是不是给生产带来不便？是不是让工艺变复杂、成本提升？是不是带来用户使用上的不便？只有各方达成共识，方案才算通过。它关系到整个价值链——从供应商到你内部的生产制造、到用户，所以压力很大。”

　　“长城对待质量问题，应该说没有任何妥协，没有任何余地。”他说。

　　02 用户的事，没有小事

　　评车会的逻辑，从来不闭门造车。

　　从2005年哈弗上市起，长城便开始向全国各地的4S店派驻技术人员，让他们实地倾听用户的反馈意见。陈晓英当时负责广州片区，足迹遍布广州、东莞、韶关、惠州等地。技术人员们回来后汇总用户需求，长城的柴油哈弗车型正是在这些用户声音的基础上起步研发的。

　　长城也很早就开始举办用户座谈会，邀请遇到真实问题的车主分享用车遭遇。魏总回忆：“说实话，那里边最冒汗的是我，因为觉得丢人。人家说的有些场景，是设计或者很低级的质量问题，都是我们管理当中不严谨造成的。”

　　1984年，李文荣一脚踏进长城的大门，从交车员、调试员到检验员、评价员，李文荣玩了一辈子车轮子。她的“较真”几乎是身体本能——开长途车，她能感受到哪块肌肉疼，从而判断座椅包裹性好不好。

　　李文荣也讲了座谈会里的一件事，是关于座椅的。

　　那一次，有个用户提了一个问题：座椅旁边的变速箱罩盖间隙太小，穿短裤的时候，腿靠着不舒服。

　　工程师们自己评车的时候，从来没发现这个问题。因为他们穿着工作服，工作服厚，感觉不到。

　　但用户穿的是短裤。

　　魏总知道以后，把相关的人叫来：“为什么没评出这个问题？为什么没站在用户角度去感受？”

　　她说这件事的时候，你能感觉到，她不只是在讲一个“较真儿”的故事，也是在讲一个“基因”的故事。

　　69岁的退休员工袁福录干过生产，管过售后，他最知道“车是怎么造出来的”、又清楚“用户是怎么骂的”。以前每个月，他都代表售后部门参加质量会，他把用户的声音带回来，把用户的投诉、抱怨、建议，一条条摆在研发和生产面前。

　　他讲了一个故事。

　　有一年，一个用户的车出了问题，确实不是小毛病，用户要求换车，但在那个年代，换车是一件很大的事——成本高，流程复杂，而且开了先例，后面可能收不住。

　　但魏总拍了板：换。

　　“公司承担成本，不回避，不推诿。”袁福录说，“这就是魏总说的担当。”

　　2026年3月，魏总接受《人民日报》专访，说了这样一句话：“我们就要有兜底的这种精神，是我们的事，我们一定不能去推诿。”

　　这不是一句新鲜的说法。20年前，长城汽车就是这么做的。

　　03 从“不出问题”到“超越期待”

　　但长城汽车没有停在“不出问题”就够了的阶段。

　　有一个在汽车界算得上经典的案例。

　　大概十年前，长城汽车有一款车叫哈弗H8，性能非常好。那时候国内没有竞争对手，在广州车展发布之后，近万台的订单就来了。

　　但是这款车有个问题：跑起来表现不太一致。有的车很安静，有的车有震动。

　　魏总说：“用户和经销商觉得这没什么问题，能用。可是我们还是叫停了。一定要攻关，要改进，要改善它。”

　　叫停，当然对企业有影响——近万台订单搁置、生产线暂停、市场热度骤降、股价承压。

　　但魏总说，“这款车从投资收益的角度讲是失败了。但是我们立了名声，立了行业对用户的承诺和信任。”

　　问题最终解决掉了，但市场机会错过了。当时热销的丰田汉兰达卖疯了，用户加价也要买。长城错过了两年市场空白期。

　　会不会觉得遗憾、后悔？

　　魏总说：“我觉得这个事情，不光是在市场上立了这种信任的口碑，对我们内部也是一个教育。为什么人家老牌公司没这个问题？还是我们在技术上、在过程管理上没做好。”

　　魏总在采访里还讲过一个类似的故事。

　　曾经有一款车，发电机在跑沙漠的时候，沙子会打进去，容易坏。这个问题发生的概率并不大，大多数车主不会在那么恶劣的环境下用车。

　　但要改，就要花钱，两百多万。

　　魏总说：“我们眼里不揉沙子，把这个问题解决掉了。你现在再看，用户对我们的坦克可靠性、安全性的信任度。”

　　他还讲了一个倒车镜的故事。有的坦克品牌的用户喜欢爬到车顶上拍照，有时候踩到倒车镜，把它踩弯了。后来我们把倒车镜加强了，又花了两百多万。

　　“这不是坏事。做好了，用户能通过倒车镜爬到车顶上去，他拍照就发朋友圈，对我们这个产品也是一个宣传，这也是好事儿。”

　　魏总说：“你要是带着良心做事，用户一定会给你更高的回报。所以说你不要怕改进这点，花这点钱。”

　　赵胜广在采访里也提到了长城的这种态度。

　　“20年前，长城的技术实力和工程能力不像今天这么强。但那个时期，对产品质量的控制极为严格，对任何缺陷都绝不妥协。长城从来不允许车带着质量隐患销售给顾客，哪怕是顾客都发现不了的小瑕疵。”

　　“我们对于市场和用户，应该说是真正的尊重。”赵胜广说。

　　04 21年，变的是什么？不变的是什么？

　　2004年，39岁的陈晓英走进长城技术中心的前身——当年一共40多名技术人员，她是仅有的女工程师。

　　从手绘图纸、手工编制明细表开始，她一步步参与了长城标准化体系的建立。到2020年退休时，标准编制、技术控制、质量控制已非常完善。“新人来了，按照文件要求按步骤就能做。”

　　“这其实也是民族汽车企业的发展过程。2004年那时候，我们技术是落后的，要有标杆车去对比、去学习。现在，我们已经有自己完整的思想和思路。”

　　20年，中国汽车行业变了太多。自主品牌市占率从不到30%到接近70%，长城年销从不到十万台到超过130万辆，技术中心从40多人到超过两万名工程师。

　　评车会也变了。

　　魏总谈到，他在20年前是在点评具体事该怎么解决。现在，评车会已经形成了一套完善的管理工具，分专业——驾驶感、震动噪声、精致感知、颜色。他现在每周四到场，更多是一个重视的态度。

　　王金珠，大学学车辆工程，毕业后进长城做动力底盘开发。他参加过一次新技术demo车的评车会，团队压力很大——完全自研，成熟度还没达标。但到了现场，压力反而减轻了。

　　他用一个词评价魏总：导师。

　　他说，在长城，工程师和魏总面对面汇报的机会很多，避免了层层传递的决策失误。“魏总特别愿意和我们一线工程师交流技术细节，他对技术的判断非常务实，会站在用户角度判断技术的真实价值，行业里有些技术被夸大了，但他总能给出客观评价。”

　　“我们做方案容易局限在自己的领域，但管理层接触整个产业链，常常在跨领域融合上帮我们打开新思路。”他说这话的时候，不是那种“夸老板”的语气，而是一种被验证过的服气。

　　但有些东西没变。

　　Hi4-Z是长城的一套混动技术方案。最初，研发团队给出的纯电续航目标是130公里——当时，在行业里已经不低了。但魏总在评车会上否了。

　　“不够。”

　　“用户买了你的混动车，城市通勤想当电车开，130公里够吗？冬天打折之后还剩多少？”

　　最终，目标被定为200公里。为此，长城投入了6.5亿元研发经费，重新设计、重新验证。

　　史永涛从2010年开始主持过600多场评车会，他讲了两个细节。

　　有一次魏总出差，史永涛心想，评车会可能开不成了，结果第二天早上七点半，魏总准时出现在评车会现场。

　　还有一次下大雪，魏总仍然准时到了。他看了一眼雪，说了一句话：“要充分利用这种恶劣天气场景，站在用户角度测试我们的车辆。”

　　暴雪天，别人想的是“要不要取消”，他想的是“又多了一个测试场景”。史永涛说，当时他们深受启发，便借助暴雨和大雾等天气条件，开展了专项测评。

　　魏总对于质量和品质的这种严苛的追求，对问题的绝不含糊，几十年未曾改变，这也就成为了长城的基因。

　　尾声：“轴”与“信”

　　魏总说过：“汽车不是快消品，刹车、碰撞、起火，每一个问题都关乎生命。”

　　他还说，评车会这个传统他坚持了21年，每周四雷打不动，但这不是他一个人的坚持，是整个团队。

　　有人问他，靠什么走得更远？他说：“就是价值观，就是你的信用，就是你的公信力。”这个价值观已深深植入每位长城工程师的内心，成为他们的本能，成为传承的血脉。

　　走出评车会现场时，李文荣想起自己写了一句话：“我这辈子最大的满足，就是用一生的时间投入到了车轮上，完成了一件自己喜欢的事情。”

　　陈晓英说过类似的话。她说：“我从心里喜欢长城，这种踏踏实实做事的氛围，是我喜欢的。这，不只是挣钱的地方，这里也是家乡，一说自己是长城的，我挺自豪。”

　　21年，一群心怀热忱的人，1000期。

　　换来一个口碑。

　　长城车，靠谱。