张裕：今年力争压缩费用1000万以上，新零售产品上市周期未来目标压缩到7天以内

　　5月24日，张裕葡萄酒在其官方公众号上发布张裕2025年度股东大会和投资者交流会实录。当中披露，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理孙健在投资者交流中提及，为实现创新战略落地，今年以来，我们对组织架构与运营体系进行了深度调整。春节过后，对近千人的团队进行了角色重塑，核心动作包括以下几方面：

　　1、在线上事业部基础上，成立了创新事业部。要能够更好地承接创新产品的发展需求，我们还给它开设了几个省的线下市场，作为创新事业部的地面实验田，来快速验证新品牌、新模式。

　　2、将原有酒庄酒、进口酒、白兰地等3个运营传统产品的事业部，进一步聚焦地域。原先是各自面向全国布局，但由于体量不同，好多地方，不布局人员，则照顾不到；布局多了，就浪费人手。我们做的调整是，分别聚焦在3省、6省、9省，作为核心主打市场，其余区域则交给拥有业务人员数量最多的综合性事业部来统筹，实现集约化运营。

　　3、组建新零售运营部。引入知名啤酒品牌的新零售总监，3月初以来，团队已迅速铺开了16个新零售系统，新进驻了16110家门店，另外有多家系统正在紧锣密鼓洽谈中。

　　光有新零售团队的前台谈判能力，是不够的。要做好新零售业务，就必须把整个公司做流程再造，把产品研发能力、上市响应速度按照极致化要求做再造。从新零售系统提出产品需求，到产品批量供应到货，我们已经将上市周期，从以前的3-6个月，压缩至1个月内。未来的目标是，压缩到7天以内。只要是做对的事情，而且团队也在努力去做，就要给予团队更多的权力和激励。

　　4、让更少的人管理经销商。将管理服务经销商的市场人员从1000人压缩至200人左右，每个管理服务经销商的人员，他的管理幅度更宽了，工作职责更加明确为招商、维护、价格、库存、分销等等。

　　同时，释放更多人员数，转向为C端消费者服务。我们还引入了“快递小哥计件”的薪酬考核制度。以烧烤店推广为例，将晚间在烧烤店作推广工作的时长、推广效果，直接与收入挂钩。有的烧烤店营业到晚上12点，要求我们的员工一直跟在店里做推广和服务，我们就要给我们的驻店营销经理提供足够的激励。下一步，我们将运用更便捷的管理工具，来保证他的每个营销动作是完全真实的，触达效果也是完全可评估的。

　　另外，市场队伍还要进一步年轻化，35岁以下人才要进一步社会化。要又快又好做好创新业务，必须吸纳新的力量。组织架构和团队，必须跟业务已形成的战略是适配的、是承接的，而不是脱节的、跟不上的。

　　未来几年，我们会一直坚持“非必要不投资”。过去三、五年，每年投资额平均都在5000万左右，而其中还有相当的一部分投资，用于橡木桶购置等刚性需求。毕竟没有好的橡木桶，就出不了陈酿型好酒。按照张裕的体量，目前每年折旧大概在3.1亿，按道理每年投资额只要不高于折旧额，就是比较安全的。但我们现阶段更多的是要让现有装备产出更大效能，这时候一定要“非必要不投资”。

　　目前，张裕的资产结构大概是120亿总资产、103亿净资产。其中，固定资产占53亿左右，存货占不到29亿，现金约18亿。半成品、成品的存货相对来讲是比较健康的，因为要出好酒、尤其出好的白兰地，是需要时间去陈酿的。53亿固定资产相对销售额而言是过大的，不过也正在逐年折旧优化。再过10年，每年折掉3个亿，等固定资产变成20几个亿的时候，假设其他条件没有大的变化，这就是一家更加良性运营的公司了。显然，现阶段我们要承受现状，咬紧牙关，由此倒逼我们要“非必要不投资”。

　　在生产和管理环节，要让2026年成为“压缩费用年”，力争压缩费用1000万以上。这个动作已经分拆给了我们的分管领导、专业责任部门以及各个被考核单位，不仅提出了明确的压缩目标和数字，更重要的是把责任人员的收入，跟这个目标做了“强绑定”。

　　(企业官方账号)