近年来，全球零售企业面临电商对线下零售业的冲击。美国电商亚马逊的飞速发展不断挤压传统零售业的生存空间，而Costco凭借其低价精选的核心零售哲学以及独特的商业模式使其在面对电商的冲击下屹立不倒，稳健成长。Costco在金融危机后实现二次成长；2009-2018年收入复合增速8%，净利润复合增速12%；2018年公司营收达到1415亿美元，同比增长9.73%，是仅次于沃尔玛的全美第二大超市企业。

　　极致供应链带来的竞争壁垒：Costco独特的商业模式需要具有全局掌控升级供应链的超强能力，将商品的供应成本压到最低才能用更具竞争力的价格吸引会员。采用超低SKU+规模采购+严选模式的运营策略，Costco具有约3700个SKU，远低于零售行业平均SKU水平，针对这些SKU进行大规模采购，能形成规模效应，因此拥有更大的议价能力，进而为消费者赢得更低的价格。在低价的同时，每类商品只有2-3种类选择，上架的商品均是同类商品重最具性价比的商品，为到店的消费者做出了一层筛选。全球雇佣买手，精选上架商品。由于低SKU策略，Costco必须根据性价比以及质量因素挑选同品类中的头牌商品，选择具有爆款潜质的商品上架。品牌供应商挑选过程严格。从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商。同时Costco提供给供应商供应链金融服务，与供应商互惠共赢。

　　成本控制筑成的护城河：Costco的销售及管理费用率远远低于整个零售行业平均值，长期保持在10%的水平，同比之下竞争对手沃尔玛费用率为21.9%。Costco采取一系列措施使运营费用最小化，Costco费用率低主要来自五个方面：1）自有物业占比高；2）选址大多在城市郊区，土地和租金成本相较低；3）仓储式卖场合二为一，货品不拆直接上架；4）不使用广告进行营销；5）由于低SKU策略以及商品采用大包装，门店理货工作量小，人力成本减少。

　　自有品牌Kirkland持续走强：自有品牌是选品策略的延伸，顺应优质定价的定位。Costco自建品牌Kirkland，提供高质量商品，自建品牌减少品牌溢价，进一步扩大低价优势，根据CNN的数据显示，Costco自有品牌KirklandSignature的商品价格与国民品牌同品类商品便宜20%左右。由于价格优势，自有品牌持续走强，FY2018的销售额超过390亿美金，较FY2017的350亿美金增长了11%。Kirkland对Costco营收的销售贡献呈现逐年增长的趋势，FY2018占比28%，成为Costco的另一核心竞争壁垒。

　　闭环战术体系构成良性循环：Costco通过低价优质的商品以及长期运营的会员制度作为企业核心优势，打造闭环战术体系并不断巩固，追求长期会员增长。从Costco不断壮大的发展历程可以得出结论：超市作为生活品零售的主要渠道，拥有全面的商品以及主动压低价格去吸引顾客，运用口碑效应提升自身品牌的知名度，等到具有足够多的客户之后，将忠实的客户群作为筹码来获取更高的议价权，与上游供应商获得更低价的商品，来吸引更多的客户形成一个良好的商业循环。

　　相比在国外受消费者追捧的势头，会员制仓储超市并不是中国零售发展中的的主流业态。仓储会员式业态始终没有在中国找到快速发展的经营模式。原因包括：1）入场门槛过高：由于中美消费习惯不同，中国消费者还没有培养先付费办会员才能购物的消费意识。200~500元的会员年费门槛将除了具有稳定收入且消费能力强的的中产阶级家庭之外的消费群体拒之门外。2）卖场地址的差异化：美国家庭驾车去采购的习惯并不适用于多数中国消费者，就近购物仍是大多数国人的采购方式;3）运营成本相对过高：美国的仓储超市由于坐落城市郊区，从租金到建筑成本、土地成本等相较于中国低;4）中国小商品批发市场完善：对有批量购买商品的消费者来说，批发市场和小商品市场足以满足他们的需求并已养成习惯；5）大多物业不能满足开店需求:由于会员制仓储超市的业态属性，庞大数目的停车场以及建筑物、土地方面的硬件要求让物业难以满足开店要求。仓储会员店在中国尚未得到快速发展，无法形成规模效应。而此类业态低毛利的属性又要求必须具备规模优势，才能压缩采购成本、物流成本等，获得生存空间。