1、平安寿险架构改革

　　平安寿险此次调整是根据管理需要、应对外部客户需求以及市场的需求来做这些便于内部管理的调整。架构改革的导向有3个方面：强化PK、客户需求导向、科技赋能与价值经营。未来公司在内部管理上强调端到端，在新的科技时代讲究快节奏、高效率。原来管理有5层结构，总部--事业群—5个片区-分公司，现在从中间去除一层，公司在管理效率、政策制定以及政策落地的效果上都将会便利化、效率化。相应的，公司内部管理会从三化的方向来调整，即去手工化、自动化、互联网智能化。

　　此次架构改革可以总结为“2355”，是寿险配合集团全面数据化经营转型的战略需要，“2”指两步走，第一步是做全面数据化的雏形，第二步是达成数据化驱动经营。“3”指三个渠道，代理人渠道继续强化科技赋能、银保渠道发挥平安银行优势、“线上+区拓”。第一个“5”是五大职能中心，指的是授权总部，包括渠道管理、运营、产品、共同资源、投资管理，打造先知、先觉、先行的超强大脑，相当于总指挥部。第二个“5”是五大作战中心，将原来的一元、二元事业群改为东西南北中五大销售中心。

　　平安2004年的时候开始做区域制，当时总部制定政策、区域进行业务督导、分公司负责落地执行，当时更多是按照惯例的地域来划分。而这一次的划分，兼顾地域和内部规模的大小，大致划分五个规模相当的片区，以便PK比较。

　　架构的调整更多的是为了配合整体战略目标，实现管理的精细化。现在没有以前鼓励大发展的环境，更多的是防风险、做保障等。整个公司也面临科技化、竞争加剧的冲击，在这样一个被动的、变化的过程中，需要向内部管理的要增长、要效益。

　　整个总部现在要做到先知先觉先行，比如需要提前预测未来3到6个月公司的业务情况，公司发现可能会出现的一些问题，哪些指标会出现预警，就要开始做一些预案，提前部署去避免这些情况的发生。