下一个 5 年,中国创业者的全球地图会是什么样

2022-07-21 07:03:31 来源: 每日经济新闻

  上一个十年,中国互联网迎来了高歌猛进的时代。而十年后的今天,随着互利网红利殆尽、国内市场反内卷,中国的创业者们开始将目光放至海外,希求找到更大的市场。对很多中国企业来说,「出海」也将从一道选择题,变成一道必答题。

  2022 年 6 月 26 日,前沿社在一年一度的前沿思考论坛期间,携 100 + 位创业者进行闭门交流,一起聊聊「下一个 5 年,中国创业者的全球地图会是什么样」。

  在这场闭门交流中,我们发现「出海」和「全球化」是需要被区别的两个概念。中国本土创业者面对海外市场,不能像传统出海方式那样采用空间打法,照搬国内模式,只把海外当市场,而是要更具备全球化格局。生产要素要尽量在海外构建,人才组织管理模式、产品/服务设计都要深度「本地化」。

  前沿思考论坛为创业者、企业家之间的闭门学习交流,并不对外开放。但我们也整理了一些现场讨论的精华内容进行发布,希望对你有所启发:

  01 中国的创业者出海经历了哪些阶段?

  领创集团 2016 年成立于新加坡,今天已建立起包含消费者业务、企业服务、商家服务共三个业务单元的商业生态,以 AI 技术为驱动,是原生全球化的科技独角兽,业务起步、壮大于东南亚,遍及亚太、拉美、非洲等 17 个市场。

  领创集团联合创始人、ADVANCE.AI CEO 寿栋认为,中国创业者出海可以分为 1.0,2.0 和 3.0 阶段。

  寿栋:1.0 工具出海,2.0 科技出海,3.0 融合竞争

  从宏观出海发展阶段上看,中国企业从十几年前就开始了出海的探索,那时候是出海的 1.0 时代,工具出海;

  2016 年左右进入 2.0 时代,包括金融、电商、偏产业化的科技公司出海,对本地化落地的能力有比较高的要求;

  今天已经进入了 3.0 时代,面对的是高度竞争、高度透明化的国际市场。必须思考自身的核心优势,例如供应链、技术或其他特有资源,去蹚出一条路来。

  02 企业如何开启全球化业务?

  AfterShip 成立于 2012 年,是一间服务国际电商的 B2B SaaS 公司,致力于构建最好的自动化平台,帮助全球电商商家成功。AfterShip 已深耕国际 SaaS 行业十年,团队和业务遍布北美、欧洲、亚洲等世界各地。

  Teddy(AfterShip 联合创始人&CEO):放眼全球寻找人才、做好长期投入的准备

  在海外开启业务的关键主要有两点:第一是着眼于全球寻找人才,并且要确保他们能够进行本地化服务;第二是要有长期投入的意愿。

  我们寻找全球人才,不是只看重他们的专业能力,还要看他们的国际文化素养。

  例如,全球化团队很难解决的一个问题是时差。很多时候,销售并不是找到当地客户约好时间就可以谈业务了,他如果不愿意用非工作时间和我们国内的团队开会,告诉我们客户的需求是怎样的,那就很难在最短的时间内和客户完成沟通。

  虽然我们公司的业务大部分在北美,但包含合伙人在内的高管团队很多都在亚洲,要么在国内,要么在东南亚,反而在北美的很少。但即便如此,我们国内和海外的销售团队也会互相配合对方的时间。

  因此,类似北美这种不加班文化也是我们寻找全球人才的一个问题点。他不仅要具备专业素养,同时也要有这种国际化沟通的意愿和能力。这种国际适应性是全球化公司的 DNA。

  做好打持久战的准备也是开启国际业务的关键。尤其是对于 SaaS 这种本来时间跨度就比较长的行业来说,国际业务要花费更多的时间。和国内做 SaaS 对比,国际化 SaaS 可能要投入翻倍的时间。

  所以,一个相关的建议就是不要太轻易融资。因为融到资之后势必就会关心什么时候能够回本,就会希望短时间内产生效益,公司就会开始追求短期回报而为未来的发展埋下隐患。

  海外业务发展要调整好节奏。很多大公司布局全球化都是以十年为单位发展的。例如,2019 - 2020 年,一家 SaaS 公司走到上市平均需要 10 - 12 年,和做 ToC 的公司对比要长很多。因此,做海外 SaaS 一定要着眼于未来,按照自己的节奏发展。

  寿栋:天时地利人和「三板斧」

  寿栋分享企业开启全球化业务要抓住天时、地利、人和三个因素

  天时——中国企业全球化的时机不可错过

  当海外出现了需求,而且还没有太多人去做,出海的时机就到来了。例如,金融服务在国内发展得很好,但在东南亚仍然属于新兴行业。

  地利——海外市场需求大

  东南亚的金融服务需求巨大,比如很多普通人都有借贷的需求。我在印尼遇到过一位出租车司机,因为要养家糊口,挣的钱不够用,经常需要去借款。在印尼,这样的人有很多。印尼有 6 亿人口,而且人口年龄的均位数几乎不到 30 岁,是一个拥有巨大人口红利的市场。

  人和——搭建适合的团队

  我们公司大部分 co-founder 都有海外留学和工作的背景。在 2016、2017 年左右,如果在国内去做一个类似的公司赢面不大。但是,如果把我们团队的技术模式,和当地的市场优势结合,加上我们自己的海外经验,去做一个海外公司是很合适的。然后,再通过 day one 就把办公室总部架设在新加坡,然后搭建对应的资本结构和人才梯队,就构成了人和的条件。

  03 实现全球化的关键是什么?

  Teddy:国际化文化、人才、坚韧与耐心

  成功的全球化公司不止在于团队、产品本地化,还需要公司的国际文化。

  全球化公司的 DNA 一定要有适应海外文化的基因。公司需要的不仅是特定领域的专业人才,还需要有能够适应不同区域文化的人。

  我们需要有好奇心、自驱力和快速学习能力的人才,让优秀的人才来告诉我们要怎么做,而非我们去指挥他们要怎么做。

  第一家做 SaaS 全球化的公司早在 90 年代就开始着手了;现在做电商做得非常好的 Shopify 也已经做了十几年。全球化公司发展时间线普遍拉得很长,但投资方通常意识不到这个问题。这是全球化公司的一个特征。

  做 SaaS 本来就是一件长期的事情,SaaS 做全球化更加需要长期的投入。全球化不仅需要具备国际文化 DNA,同时还要具备韧性和耐心,做好打持久战的准备和意愿。

  做 SaaS 真正创造价值是需要至少五到十年的,光靠融资烧钱、盲目扩张是没用的。我认为最好是刚开始就组建一个三到五个人的小团队,然后尝试把产品做出来,靠自己产品挣到的钱来扩张团队,验证 PMF。因为价值大于估值,人效大于人数。

  全球化比做出海更难。全球化需要从根本上就 ready 好,从第一天起就做到根植海外。合伙人非常关键,需要有宽广的视野和包容的背景,因为这决定了一家企业的底色。

  我们团队招同学的时候,考察的重点不是专业能力,而是他的背景和经验。例如,我会问他使用过多少 SaaS 产品。通过他过往的经验可以看出他对这类产品的认知是怎样的,是不是具有深层的理解。技术能力可以培养,但认知水平很难提升。

  要找到合适的人做合适的事情。有些人可以帮助你从 0 到 1 搭建一个产品出来,但不适合把它从 1 建设到 10,也不适合从 10 建设到 100。

  寿栋:出海和全球化是两个概念

  出海是人在国内,把海外当成其中一个市场;全球化是市场是 global 的,同时人和资源也是 global 的。

  我定义的全球化是,市场在 everywhere,人也在 everywhere,也就是说市场、人、资源,以及各方面要素都是分布在全球的。公司的定位应该是想打造一个全球化的企业,而不是仅仅定位在出海上。

  纯中国的业务模式在海外大概率不可行。公司应该考虑的问题是,如何能具有一种全球化的格局。退而求其次的选项是,至少要有一个本地化的格局。中国的运营和管理模式照搬到海外,很难去适应本地的宗教和文化,而且东南亚也没有经历过中国上一个阶段的创业文化洗礼,它的底色和国内是有很大不同的。

  全球化企业还应该具有本地化服务的能力,这种能力不只是采用一个完全空间的打法。而是把决策者、团队都完全放到本地,做到从根本上就扎根在海外。

  我们自己验证过的一套组织管理模式是,不能纯粹以中国为 base 而把海外当作一个市场,至少应该把 base 也部分挪到海外去。

  团队搭建可以放眼全球,即使公司在印尼,人才也可以在全球范围内寻找。例如,我们的研发团队有些在巴基斯坦,有些在印度,有些在越南,中国也是一个大的研发团队。虽然我们的产品有在新加坡的,有在本地的,但我们的运营团队全部都在本地,这是非常重要的一点。

  业务团队,包括销售、市场、客服、甚至包括部分品牌、产品和研发也都要在本地布局。本地只有两三个人,和在本地踏踏实实有一个团队、客户能够 24 小时找到你,这两种感受是不一样的。尤其是偏向于金融科技这种强运营的模式,本地化团队的组建是非常关键的。

  全球化中,文化和人之间应该形成一种合力。这很难,尤其是在不同的文化、语言和时差下,让每个人步调一致地去执行,是一个非常难的事情。

  李东朔:做好第一天就 ready 的准备

  UMU 创办于 2015 年,作为企业互助学习平台已服务众多世界 500 强在内的众多企业。UMU 创始人、董事长 & CEO 李东朔认为,企业要做好「生而全球化」的准备。

  本土化没有非常好的办法,只有多听、多想,长期积累,才能真正把本地团队建设好。因此,全球化公司要花很多时间招人、加强团队融入和了解当地文化。并且,全球化公司要尽量做到决策者的本土化,要么让派去当地的人决策,要么直接让当地的骨干管理者决策。同时,还要多收集一线员工的反馈。

  出海不只是做软件界面的本地化。500 强 IT 评估问卷有 300 多道题,其实是一个完整展现我们合规能力、安全能力、隐私保护能力的过程。但国内的公司在这些方面还有很多欠缺,我们应该多听多看,抱团取暖。

  要做好第一天就 ready 的准备。任何产品在中间过程做改动的话,都有很多东西要从头再来,例如 UI,你的 i18n(国际化)体系要重新搭。最重要的是,对 ToB 产品来说,数据安全特别关键,根本不可以把数据在多数据中心之间进行交换。因此我们从 Google 学了经验,有多个域名,这样就保证了有不同的数据中心,并且数据只留在本地,绝对不交换。

  我们在北美,第一个客户就是 P&G 宝洁。我们就是借助这个机会完成一个从 0 到 1 的冷启动,建立了全球框架。这种大公司本身就是一个最好的推广平台,如果得到了他们的认可,产品很快就能被带到全球。

  04 资本市场对出海、国际化业务的关注点有什么变化吗?

  Teddy:国际 SaaS 赛道热情重回理性

  2020 年和 2021 年是国际 SaaS 赛道快速发展的两年,每年都有几十家 SaaS 公司在美股上市,更有 Snowflake 这种上市市值即突破 300 亿美金,打破软件行业 IPO 记录的公司出现。

  之前资本市场对于国际 SaaS 赛道的投资热情是非常高的,从 2020 年到 2021 年,市场上的 SaaS 独角兽数量翻了一倍多(从 438 到 958),但情况在 2021 年的下半年迎来了反转。

  随着美股 SaaS 公司股价平均下跌超过 50%,二级市场的投资人对于投资 SaaS 公司的态度回归了理性,变得谨慎了起来,这让很多公司都融不到钱,开始面临现金流的问题。

  之前很多投资人只看公司增长和市场空间,现在很多投资人会更加关注这些公司真正创造了什么价值,这些价值才是做 SaaS 真正的时间。这也是我常和团队说的 「看重价值,而非估值」。只要我们为社会、为客户创造了足够大的价值,我们的成功,也只是副产品而已。

  寿栋:态度趋势有波动,但也回归生意本质

  这些年资本的态度变化挺明显。高潮出现在 2021 年,基本上所有顶级 PE,例如 Tiger Global,SoftBank,其实都非常关注东南亚的创业公司。去年,我们也有幸获得了 D 轮融资。

  但今年,因为各种原因,大家对资本市场和企业有了一个新的判断,回到了生意的本质。今年不能再进行这种粗暴的烧钱换增长的模式,而是回到业务的本质,要思考能否赚钱,能否改善现金流,和利润率这些最基本的问题。

  我认为,这一轮波动周期之后,出海依然会是资本非常关注的话题。一方面,由于一些原因,出海趋势不可逆。另一方面,投资人其实会有些 feel of missing out,会有一些担心错过机遇的情绪。他们可能觉得如果这一轮机会没有抓住,可能下一轮就不一定有这样的机会了。

  因此,资本还是会不断保持关注,只是态度会更谨慎,但不代表这个趋势会下降。这一轮的意义更多是给投资人展现了一个窗口,让大家有机会看看海外的创业者和市场。

  李东朔:资本市场会更关心「标准问题」

  资本会更关注以下 6 个问题:

  第一,CAC 获客成本。第二,LTV 客户价值。第三,你公司的客户留存率。第四,客单价。第五,业务增长率是多少。我们过去这些年每年都能保持 100% 的业务增长率,double 还是很快的。第六,收入是不是能过 1 亿人民币。

  在很多投资人心中过 1 亿人民币是一个证明,证明你所在的领域是真的,而不单纯只是一个热门概念。而且,一般来说收入过了 1 亿,企业就不会轻易死掉,而且后面会有更多机会。我们是去年过了 1 亿的。

  最后,我们 go global 的过程中有怎样的洞察?对于这个问题,每个企业的回答可能不一样。有些可能有一个几乎为零的获客成本,有些可能有一个非常好的获取信任的方式,有些能够找到和大厂合作的渠道。

  05 具体说说东南亚市场的发展状况?

  寿栋:东南亚拥抱 FinTech 新机遇

  东南亚的情况是,线上化的速度越来越快。因为我主要关注在 FinTech 这个赛道,就看到很多银行都在转型。印尼有一些电子银行,例如 Shopee 的银行,Grab 的银行,有一些传统银行也在转型做线上化。

  包括 Web 3 在内的泛金融领域也发展得很好。这其实是一种主动和被动结合的状态。东南亚希望拥抱一些新的弯道超车的机会,他们认为 FinTech 和 Web 3 就是很好的机会,而且这些国家没有那么多的历史包袱,人口又很年轻,因此他们很愿意去拥抱一些新的东西。

  东南亚 FinTech 产业的综合生态也得到了发展。以前我们觉得东南亚不是一个大流量池。我们创业的时候,没有很多基础设施,但现在随着像抖音这样的平台的出海,其实已经形成了一个新的流量极。

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