组织绩效管理作为战略落地与绩效提升的核心环节，其有效性直接决定了企业战略目标的实现质量。中智咨询发布《2026年组织绩效管理实践调研报告》(以下简称“报告”)，报告围绕组织绩效的战略承接、分类考核、考核评价、组织推进、结果应用和管理趋势六个维度，聚焦10大关键问题，为企业破解考核痛点、支撑战略落地提供思路启发与实践参考。本文挑选其中部分问题作内容解读和报告呈现，完整内容可在文末申领精华版报告PDF。
01
战略承接
组织绩效无法有效承接公司战略是很多企业遇到的首要问题，在这个环节，需重点聚焦两大关键问题：
关键问题1：如何将战略目标转化为各级组织的绩效指标？
关键问题2：绩效管理体系如何有效支撑公司战略落地？
如何将战略目标
转化为各级组织的绩效指标？
调研发现：目标转化以重点任务和指令式分解为主，战略解码应用不足。
调研显示，在将公司战略目标转化为绩效指标的过程中，主要有三个方面的难点：
1.战略源头不清晰导致目标失焦，尤其是国企存在“战略清晰度”问题。
2.缺乏解码工具与方法使得战略意图无法有效分解为可执行路径，这一问题在集团总部(61%)和国企(52%)尤为突出。
3.针对不同业务/部门缺乏分类考核方法，导致解码后的目标难以精准落地。
当前企业战略转化的主流模式是“管控型”(指令式)与“事件驱动型”(重点任务)的结合，而非“系统建构型”(战略解码)。这可能导致战略执行碎片化，部门协同困难，且难以应对复杂动态环境。
从目标转化工（850102）具来看，国企偏好务虚会，民营/外资企业偏好结构化模型，企业需要重点提升“战略地图”等深度工具的应用，真正发挥BSC等框架“揭示战略逻辑”的核心价值，而非仅仅作为指标分类的“表格”。
绩效管理体系如何有效支撑公司战略落地
调研发现：组织绩效导向以“向下管控”和“对内分钱”为主，战略牵引待加强。
报告显示，多数企业的考核体系在实际运行中，首要功能仍是“向下管控”和“对内分钱”，组织绩效距离成为驱动战略协同与长期发展的“指挥棒”尚有差距。同时，仅24%的企业绩效对战略起到有力支撑，战略解码是关键影响因素。
调研发现，目标转化机制采用系统化、共创式的战略解码流程的，57%的企业做到了有力支撑；绩效考核导向为战略牵引与协同的，38%的企业为有力支撑，比例均高于整体。
中智咨询建议企业系统化推行战略解码，变“指令分解”为“共创解码”，开好“三会”，输出可视化成果。
不仅输出绩效合同，更应形成“目标地图”，清晰展示目标间的承接与协同关系，让全员理解战略全貌。
02
分类考核
“缺乏分类考核方法”是集团总部(71%)和国有企业(63%)最突出的痛点，阻碍企业精准考核的实施，尤其是对新兴/未来产业和科技创新类业务的考核，在这个环节，需重点聚焦两大关键问题：
关键问题3：分类考核怎么做？不同业务考核侧重点是什么？
关键问题4：促进新兴/科创类业务发展的考核激励机制？
促进新兴/科创类业务发展
有哪些考核激励机制？
调研发现：企业多采用包容性考核与创新激励机制促科创发展，OKR应用不足。
调研显示，新兴培育/科技创新类的绩效考核侧重点为关键技术突破、市场表现和成果转化，并从“结果验证”向“过程赋能”与“能力构建”延伸，形成完整价值链条。
企业多采用差异化/包容性考核、配套创新激励机制促进新兴未来产业或科技创新类业务的发展，OKR应用不足。
采用OKR管理能更好地应对不确定性，激发基层活力。中智咨询建议国企在新兴产业考核中引入OKR，立足自身属性进行“具有国企特色的OKR实践”。
03
考核评价
绩效目标值的设定、定量类和定性类指标的科学评价、挑战性目标的设置等实操问题同样是企业关注的重点，在这个环节，需重点聚焦两大关键问题：
关键问题5：定性类绩效指标怎么科学评价？
关键问题6：如何激励下属业务单元/部门设置挑战性目标？
如何激励下属业务单元/部门设置挑战性目标？
调研发现：鼓励设置挑战性目标以激励机制为主，资源支持与授权赋能不足。
当前企业激励挑战性目标主要依靠“分档计分”和“金钱/荣誉奖励”等牵引手段，而能降低挑战难度、激发内驱力的“资源支持”和“授权赋能”等保障机制缺位。
中智咨询建议企业设置挑战性绩效目标的激励机制有待从“单纯牵引”向“牵引与赋能并重”升级。
04
组织推进
组织推进是影响绩效方案能否有效落地实施的关键，在这个环节，需重点聚焦两大关键问题：
关键问题7：组织绩效推进流程中，存在哪些重要挑战？
关键问题8：怎样促进组织横向协同、打破部门壁垒？
组织绩效推进流程中
存在哪些重要挑战？
调研发现：绩效推进普遍面临“资源匮乏、协同不畅、数据薄弱”三大挑战，不同类型企业存在差异。
集团总部：“数据基础薄弱”(55%)和“缺乏过程监控”(42%)占比较高，凸显了总部在穿透式管理与数据获取上的挑战。
子公司：“部门壁垒”(54%)和“缺乏授权”(33%)挑战较大。
中智咨询建议，集团总部需强化数据治理和过程监控能力；子公司需提升更充分的授权与协同支持。
05
结果应用
结果应用是组织绩效管理的价值闭环，在这个环节中，需重点聚焦一大关键问题：
关键问题9：绩效结果应用哪些方面？如何联动奖金激励？
调研发现：绩效主要用于“分钱”和“管人”，战略复盘、组织优化师应用短板。
报告显示，“奖金激励兑现”(96%)是绩效结果最主要的用途，体现了绩效体系作为“价值分配”工具的基础功能。
“干部管理与人事调整”(66%)、“评优评先”(63%)和“工资总额确定”(57%)紧随其后，进一步强化了绩效在“人员管控”“物质与精神双重激励”及“薪酬预算管控”中的作用。
考核结果未能有效应用到战略调整、资源分配和体系优化，未能形成驱动组织持续改进的闭环。组织绩效距离成为真正的战略管理工具尚有差距。
近九成企业的绩效奖金与考核结果关联，不同类型企业激励差距分化。民企通过高系数上限拉大奖金差距，驱动高绩效；国企虽在拉大差距但上限仍较保守，整体激励力度趋于平稳。
06
管理趋势
在外部环境快速变化和新技术加速发展的背景下，组织绩效的变化趋势对于企业有参考价值，在这个部分，需重点聚焦一大关键问题：
关键问题10：新战略规划对组织绩效考核带来哪些影响？
调研发现：新战略对绩效带来的影响侧重框架更新，深层变革有待提升。
更新考核分类维度/框架”比例高，针对“新兴业务改变考核方式”和“升级战略解码与复盘流程”(11%)等涉及深层管理变革的选项占比低，反映出企业普遍倾向于“框架微调”，而非“体系重塑”。
国企积极应对战略规划目标对组织绩效考核的影响。96%的国有企业开展了战略规划，在“强化激励挂钩”“引入对标一流或挑战性目标”“针对战略任务拉长考核周期（883436）”等选项上的比例高于整体。
前文所展示的7个关键问题以外，分类考核的做法和不同业务的考核侧重点、定性类绩效指标的科学评价、促进组织横向协同也是企业关注的重要方面，本报告也对其进行了深度拆解。
