刘东军 张仲井
党的十八届三中全会以来，全面深化经济体制改革、国资国企改革（886021）以及“双百行动”“科改示范行动”“国企改革（886021）三年行动”“国企改革（886021）深化提升行动”“对标世界一流管理提升行动”等一系列专项部署，推动国有企业改革在制度文本层面取得了显著成效。公司治理结构基本到位，“能上能下、能进能出、能增能减”的政策框架初步形成，制度文件体系日趋完备。然而，制度文本的完备与运行层面的有效之间并非线性关系。进入“十四五”中后期，改革的主要矛盾已经发生深刻转移：缺的已不再是制度文本本身，而是制度从纸面走向实践、从文本内化为行为的“最后一公里”——制度供给与制度执行之间的鸿沟，已成为制约改革实效的最大瓶颈。
来自国企一线的实践观察表明，当前国有企业市场化机制建设面临三个相互关联的突出问题。其一，“能上能下”制度化的文本共识虽已成型，但在实际运行中，“能上不能下、能进不能出”的局面并未根本扭转，部分企业的管理人员退出比例长期偏低，合同签订、绩效考核、结果应用之间始终存在“制度悬置”。其二，多数国有企业的组织架构沿袭行政化逻辑，管理层级多、职能交叉严重，“管什么、怎么管”的权责边界模糊，对市场变化的响应速度远不能满足竞争需要。其三，薪酬体系的行政色彩浓厚，薪酬跟着职级走而非跟着贡献走，关键岗位人才流失，中长期激励覆盖面窄、落地率低。
上述三个问题并非孤立存在，而是相互嵌套、彼此强化，形成了一种“低效均衡”的循环：组织架构的行政化惯性削弱了薪酬改革的制度基础，“以人定薪”的惯性又瓦解了绩效考核的区分力和公信力，绩效的虚化反过来使组织冗余无法被识别和清理——三者之间形成了此长彼消甚至相互抵消的负向锁定，严重制约了改革的整体效能。这要求我们跳出“头痛医头”的思维，以系统观念统筹组织、薪酬、绩效三个维度的制度设计，推动改革从“碎片化修补”走向“体系化重构”。
本文以激励相容（Hurwicz，1972）与制度互补性（Aoki，2001）为理论基础，以中铝国际（HK2068）工程股份有限公司（以下简称“中铝国际（HK2068）”）2023—2025年市场化经营机制改革的系统实践为经验参照，从“组织—薪酬—绩效”三维协同的分析框架切入，提出以下改革路径：推行以业务价值流为核心的扁平化组织再造，构建“以岗定薪”与“以价值贡献定激励”的双轴薪酬体系，建立以经营业绩合同为纽带、以刚性兑现为保障的全维度绩效管理体系。本文力求为国有企业市场化机制的体系化重构提供兼具理论深度和操作可行性的系统性方案。
市场化机制深化的系统路径
（一）以业务价值流为导向的扁平化组织再造
组织再造是市场化经营机制改革的基础工程。其核心不是简单减少管理层级，而是将组织设计的底层逻辑锚点从“管控职能”切换为“价值创造”。
1. 设计逻辑的根本转换：从“职能归口”到“价值流驱动”
组织架构的瘦身应当以业务流为主线：谁创造价值、谁就拥有决策权；职能部门的角色应重新定义为“业务赋能中心”而非“审批关卡”——为一线业务提供专业支撑，而非以维护自身存在为理由增设管控节点。需要特别警惕的是，单纯的“物理扁平化”——将几个部门合并、换个名称——而不触及决策权限的重新分配和价值流向的重塑，其效果将极为有限，很快会被既有行政逻辑“重新拉回”原有轨道。
中铝国际（HK2068）的实践为这一逻辑转换提供了生动的注脚。公司坚持“战略决定组织”原则，推进“扁平化”改革，将管理层级由五级压缩为三级，建立“总部—企业—项目部”直管直控体系，实施项目全生命周期（883436）管理，组织决策链条显著缩短，市场响应速度明显加快。同步推进“归口化”整合，以“撤、并、转”等方式实施职能管理模块化重塑，对职能相近、业务重叠的部门实施合并重组，总部职能部门由16个（含7个内设机构）精简至11个，压减31.25%，集团处室级编制由37个压减至26个，减少29.73%，有效消除了“九龙治水”现象，减少了跨部门协调成本。大力压缩管理层级、处级机构、处级编制，严控用工总量。改革后，全级次存量处级机构由292个精简至161个，压减44.86%；事业部及分（子）公司由217个压缩至105个，压减51.61%；科级岗位全面取消；管理人员总量从2766人压降至1211人，精简56.22%，管理人员占比降至9.61%。
值得关注的是，本次组织重构并非孤立推进，而是为后续改革预留了制度接口：在“四定”工作中同步完成全岗位价值初评，为薪酬体系重构提供了基础数据；在“四类人才”职业发展体系设计中，提前明确了各序列与薪酬档位、绩效考核指标的对应关系，避免了后续改革“另起炉灶”的摩擦成本。
2. 组织形态创新：打造“业务元”式的敏捷单元与共享平台
大型国有企业应利用其在产业链中的生态位优势，探索一种“小核心、大平台”的组织模板。以建筑施工类企业为例，可将传统的“集团—子集团—实体公司—项目公司”四级架构压缩为“集团平台+项目事业部”两层，将核心经营决策权下沉至最贴近市场的一线单元。实体公司定位为“利润中心”，通过强化统一的财务共享、人力资源共享、法务合规审查等平台服务能力，使一线业务单元可以“轻装上阵”。集团总部则聚焦战略投资、资本运作和风险管控——“管资本”而非“管经营”。
中铝国际（HK2068）以“瘦身健体”为引领，打造“四强两好”优秀总部，重新定位总部机构的主要功能为“谋经营、定规则、强管控、控风险”，推动总部从职能型、机关化向经营型、价值创造型转变，形成“职能管理部门+业务管控中心”的新型管理架构。“小总部、大产业”的组织格局初步形成。
3. 配套机制：建立“多通道”职业发展体系与动态编制管理
扁平化之后，管理岗位数量必然减少，关键在于建立替代性的职业发展通道以消解阻力。中铝国际（HK2068）构建了三类人才职业发展体系：围绕公司核心业务需求，建立科技研发、市场开发、项目管理三类职业发展通道，打破“单一管理晋升通道”的管理晋升单一路径，让各类人才各得其所、各尽其能。按照1∶5∶15∶20的梯次比例构建各类人才金字塔，实行“积分制”评价，真正实现“以能力定级、以贡献定酬”。同时，建立基于组织效能的动态编制调节机制，人员编制与业务体量、经营绩效挂钩，实现“增人增效则扩编、减效减量则缩编”的自动调节。
4.“能上能下”：推行任期制契约化管理
中铝国际（HK2068）以经理层成员任期制和契约化管理为“牛鼻子”，推动干部人事制度改革走深走实。公司及所属子企业经理层成员全部签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，按“一人一岗一考核”签订差异化经营业绩考核指标，实现“一人一岗、一岗一表”差异化考核，任期制契约化管理覆盖率100%。考核结果与薪酬分配、岗位调整“刚性挂钩”，打破“只上不下”惯例。2024年，否决2023年绩效考核不达标28人，调整不适宜担任现职干部18人。改革以来，管理人员退出率达13.43%，三年累计优化管理人员和用工近3000人次，真正实现了“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。同时，建立公开平等、竞争择优的干部选用机制，完善竞争性选聘机制，干部队伍年龄结构和知识结构持续优化——总部部门负责人中80后占比提升17%，研究生学历占比提升8%。
（二）“以岗定薪、以价值贡献定激励”的市场化薪酬体系重构
薪酬重构是市场化经营机制改革的关键枢纽。三维协同框架下的薪酬重构，其核心不是简单调整工资水平，而是从根本上改变薪酬的定价逻辑和分配结构。
1. 双轴定价逻辑：打破“以人定级、以级定薪”的单一逻辑
中铝国际（HK2068）创新性地构建了“以岗定薪、以价值贡献定激励”的双轴薪酬体系。第一轴为“岗位薪酬轴”，以岗位价值评估为依据，建立“岗位—职级—薪档”三联动的薪等薪级体系，实现“一岗一薪、岗变薪变”。改革中，通过“四定”工作（定机构、定职数、定编制、定总量）完成全公司岗位盘点和价值评估，建立岗位价值评估模型，为薪酬重构提供精确的岗位价值基准。第二轴为“激励薪酬轴”，以价值贡献为依据，设立绩效奖金、专项激励、中长期激励等多层次激励通道，实现“多劳多得、优绩优酬”。双轴之间“岗位薪酬保基本、激励薪酬拉差距”，既保障了薪酬的基本公平，又强化了薪酬的激励功能。改革后，薪酬分配的“区分度”显著增强，有效打破了“平均主义”的分配格局。
薪酬体系重构的关键一步，是明确将“岗位价值”与“个人价值贡献”作为两个独立的定价维度分离处理。薪酬的基准锚定在岗位本身的市场价值上，而非岗位上坐着的人的行政级别；“以价值贡献定激励”则针对高弹性部分——根据个人实际创造的价值进行差异化分配。比如专职营销人员，其基本薪酬可定在同类岗位市场水平的50%左右，但绩效薪酬上不封顶，形成典型的“低基薪+高弹性”结构；对于科研团队，则在基本薪酬之上叠加节点奖励、成果转化收益分成和创效利润分享等多层激励机制。
为避免双轴薪酬与工资总额管控冲突，公司建立了“存量保基本、增量拉差距”的调节机制：将现有工资总额的70%作为岗位薪酬基数，保障员工基本收入稳定；剩余30%与增量效益挂钩，全部用于绩效奖励和专项激励，既符合工资总额管控要求，又拉开了收入差距。
2. 标准化岗位价值评估的操作路径
在完成组织扁平化和岗位体系整编的前提下，全面启动岗位价值评估。引入海氏（Hay）评估法、IPE（International（IGIC） Position Evaluation）等国际通行的评估工具，从“岗位所需知识技能复杂度、解决问题的难度、决策影响的范围和深度、岗位稀缺性与替代难度”等维度进行量化打分。同步开展外部市场薪酬对标——采集同行业、同区域、同规模企业的薪酬数据，以50分位至75分位为基准，确定每个岗位对应的薪酬带宽和中位值。定期对标，动态调整。对于关键核心管理岗位，推行“协议薪酬”机制，“一人一议、一事一约”。
3. 专项激励的分层设计
中铝国际（HK2068）针对不同人才群体，创新设计了分层分类专项激励体系，充分体现了三维协同框架下薪酬与组织、绩效的深度嵌套。面向全体员工，以绩效奖金为核心，确保基本激励覆盖，实现“人人肩上有指标、绩效工资有弹性”。面向科技人才，实施“首席科学家+首席专家+首席工程师+四级技术职务”的“三首一特”独立薪酬体系，科技人才年度薪酬由基本年薪、价值创造分享和股权激励三部分构成，“积分制”评价结果直接挂钩薪酬等级和激励力度，真正实现“以能力定级、以贡献定酬”。面向项目管理和市场营销人才，分别建立四级职级体系，不同职级对应差异化的薪酬标准和激励政策，一级项目经理可按所属企业班子成员确定薪酬水平，充分激发关键岗位人才的积极性。面向核心骨干和高管，实施股权激励。公司授予237名激励对象2676.96万股限制性股票，迈出股权激励第一步，建立起股东、公司与员工之间的利益共享与约束机制，聚焦价值创造，构建员工和企业的事业合伙人体系。改革以来，中长期激励覆盖面持续扩大，“金手铐”效应初步显现，核心骨干人才流失率显著下降。
科研创新岗位专项激励的分层设计遵循“三阶梯”模型：第一阶梯按科研项目里程碑节点考核发放阶段性奖金；第二阶梯以“成果转化专项奖”的形式对已完成的研发成果给予一次性重奖；第三阶梯在成果商业化产生利润后，按约定比例提取创效分成，向核心团队和个人分配。关键在于将专项激励从常规工资总额中剥离——实行“专项核算、专项考核、专项分配”的封闭管理流程，使业绩好时激励自然放大、业绩差时激励自然收缩，为工资总额管控提供结构性弹性。
4.“增量改革”：在工资总额管控下开辟弹性空间
在“工资总额”管控的刚性约束下，中铝国际（HK2068）坚持“增量是关键”的改革策略，通过“做优存量、盘活增量”开辟薪酬弹性空间。一是优化存量结构，对现有薪酬进行“瘦身”，压减无效激励项目，将节约的薪酬资源向价值创造能力突出的单位和关键核心岗位倾斜。二是争取增量额度，以“效益挂钩”为原则核定工资总额增量，“效益增、工资增”“效益降、工资降”，实现工资总额与经济效益的良性联动。三是差异化管控，对不同业务板块实施差异化工（850102）资总额管理策略，对战略性新兴业务给予“单列”或“倾斜”支持，对传统业务实施“效益挂钩、以效定薪”。改革以来，公司人工成本同比降低8%（注：人工成本降幅主要来自冗余岗位压减和组织效率提升，核心岗位薪酬同期平均增长12%），年度管理费用同比降低13%，在降低成本的同时实现了核心岗位薪酬的有效提升，薪酬资源向价值创造核心岗位倾斜的导向更加鲜明，有效破解了“工资总额管死了、核心人才激励不了”的困局。
（三）以绩效合同为纽带的刚性绩效管理体系
绩效重塑是市场化经营机制改革的闭环保障。三维协同框架下的绩效重塑，其核心是将绩效考核从“形式合规”转变为“实质约束”，让绩效考核真正成为推动市场化经营机制落地的“指挥棒”和“紧箍咒”。
1. 任期制契约化管理：用一张合同打通“能上能下”的制度通道
任期制契约化管理是从“干部身份管理”向“岗位绩效管理”转型的关键制度前提。核心要素包括：对每位经理层成员设定固定任期（通常为三年）；任期届满时进行综合绩效考核，考核合格方可续聘，不合格则按规定程序退出管理岗位。契约的本质在于：每位经理层成员上岗前，必须与企业签订量化的经营目标责任书，任期内因个人原因未达成契约目标的，须承担约定的经济处罚直至解聘。
经营业绩目标书的设定有严格的技术要求：指标设计须遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性强、有明确时限），市场化经营指标（如利润总额、净资产收益率等）的权重不低于60%。采用“确保目标—奋斗目标—挑战目标”三档递进的目标设定机制，不同档位对应截然不同的激励系数和约束条件，引导经营者“跳起来摘桃子”。
2.“目标到人”，构建全员绩效契约
中铝国际（HK2068）以战略目标为导向，构建了“公司—部门—岗位—个人”四级目标分解体系。一是推行“一人一岗一考核”绩效契约，每位员工年初签订绩效承诺书，将年度目标分解为关键绩效指标，明确权重、目标值和评分标准，实现“千斤重担人人挑、人人头上有指标”。二是推行“双维度”考核，经营类岗位以“财务贡献+市场表现”为主，职能类岗位以“服务效能+专业价值”为主，科研类岗位以“创新成果+技术突破”为主，实现考核指标与岗位属性的精准匹配。三是推行“穿透式”考核，对公司战略重点和重大项目，建立“公司领导—部门负责人—项目负责人—核心骨干”四级穿透考核机制，确保战略任务“可分解、可追踪、可考核”。通过全员绩效契约，绩效考核覆盖率达100%，有效解决了“目标悬空、责任虚化”的顽疾。
3.“刚性兑现”，强化考核结果运用
绩效管理体系的生命力在于兑现环节的制度刚性。中铝国际（HK2068）坚持“考核是手段、运用是关键”的理念，强化考核结果的刚性运用。
一是绩效薪酬“硬挂钩”。绩效奖金与考核结果一一对应，公司总部部门负责人绩效年薪按“部门关键绩效考核得分×50%+部门综合评价得分×50%”计算，再乘以绩效调节系数（范围1至1.3），考核优秀的绩效系数可达1.3，考核不称职的绩效系数可降至0，真正实现“干好干坏不一样”。
二是岗位调整“硬挂钩”。连续两年考核优秀的，优先纳入晋升通道；连续两年考核基本称职的，进行约谈提醒；连续两年考核不称职的，予以岗位调整或退出处理。
三是评优评先“硬挂钩”。将绩效考核结果作为评优评先的“门槛条件”和“一票否决”项，考核未达到“称职”及以上等次的，一律不得评优评先。
四是实行强制分布排名。打破考核评分“趋中偏宽”的惯性偏差，推行强制分布机制，按照一定比例将考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，确保每个等次均有相应比例人员分布，从根本上解决“考不出差距”的问题，使“能下”有据可依。
五是绩效反馈“闭环化”。建立“考核—反馈—改进—复核”四步闭环机制：考核结束后由直属上级进行绩效面谈，反馈考核结果与改进建议；被考核人制定改进计划并限期落实；下一考核周期（883436）首月对改进情况进行复核验证，形成“考、用、改”的完整闭环，避免考核流于形式。
4.“差异管理”，实行分级分类考核
中铝国际（HK2068）针对不同业务属性和管理层级，建立了差异化绩效考核体系。一是按业务属性分类考核：经营类单位以利润总额和营业收入为核心指标，科研类单位以科技创新和技术突破为核心指标，服务类单位以客户满意度和运营效率为核心指标，实现“一把钥匙开一把锁”。二是按管理层级分级考核：公司领导班子实行“年度+任期”双重考核，总部部门负责人实行“季度关键绩效+年度综合”考核，中层管理人员实行“季度+年度”考核，普通员工实行“月度+年度”考核，确保考核频次与岗位职责相匹配。三是按岗位价值分档考核：将全公司岗位按价值贡献划分为不同档位，不同档位设置不同的绩效系数区间和激励标准，实现“高岗高激励、低岗保基本”。四是专项考核与综合考核相结合：公司设立专项考核制度，针对战略性的重点工作任务，组建专项考核团队，“揭榜挂帅”“立军令状”，确保公司战略重点和重大项目的突破性推进。
三维协同的战略逻辑与深层机制
（一）改革范式转型：从“破壁”到“建设”的逻辑转向
过去十余年的国企市场化改革，总体上走的是一条“问题驱动”的破壁式路径：以外部压力为改革动能，改革目标聚焦于“破除显性障碍”——打破行政垄断、取消冗余审批、引入竞争机制。这种范式的内在假设是：只要把制度性障碍拆除了，市场化机制就会在“看不见的手”的引导下自然生长出来。但实践证明，这一假设在国企语境下并不成立。因为国企面临的不仅是外部壁垒，更是自身内部一整套运行了几十年的组织惯性。
“建设”范式的核心转向在于：把市场化机制建设视为一项需要精心设计的制度建构工程，而非自然生发的“去障碍”过程。关注的焦点从“哪些制度该废除”转向“哪些制度该建立并使之有效运转”——从“他们缺什么”转向“我们该建成什么”。这一转向看似只是措辞差异，实则代表了完全不同的改革哲学和实践路径。“建设”范式要求改革者具备系统化的制度设计能力，而非仅仅充当“破壁者”的角色。
（二）三维协同的制度互补效应与适用边界
第一层面：互为前提的制度嵌套。扁平化的组织架构使岗位价值边界清晰化，为“以岗定薪”提供了可操作的制度基础——在层级重叠、职责模糊的组织里，岗位价值评估几乎不可能准确完成。差异化的薪酬体系使考核结果的刚性兑现具有了实质性的激励意义——如果干好干坏薪酬差别不大，再科学的考核体系也只是“无牙的老虎”。科学的绩效考核则为组织动态优化提供了持续的驱动力——通过考核数据持续验证组织设计的有效性，驱动编制和资源向高效单元流动。
第二层面：正向强化的制度闭环。三者之间形成了正向强化的闭环：组织为薪酬奠基、薪酬为绩效赋能、绩效为组织迭代提供反馈。组织的“骨架”提供了岗位价值的度量基准，薪酬的“血液”激活了价值创造的驱动机制，绩效的“中枢神经”传递了目标导向的行为约束信号——三者协同，构成一个有机运行的制度生命体。
第三层面：超越加总的关系场效应。三维协同的深层价值在于“1+1+1＞3”的关系场效应——当组织再造、薪酬重构、绩效重塑三者同步到位时，产生的治理效能远超各维度改革的简单加总。中铝国际（HK2068）的实践提供了有力的证据：改革三年来，管理人员精简56.22%、全员劳动生产率提升10.5%、归母净利润由亏损26.58亿元扭转为盈利2.58亿元——这些成效的取得，并非任何单一维度改革所能实现，而是三维协同的系统效应。
本模式的适用性需结合企业功能定位差异化调整：对充分竞争类商业一类国企，可重点参照“价值流驱动+高弹性薪酬+刚性兑现”的模式；对承担特定功能的商业二类国企，需在考核指标中提高国家战略任务、安全保障等指标的权重，薪酬激励向关键攻关岗位倾斜；对公益类国企，则需弱化经济效益指标，重点考核成本控制、服务质量，避免“唯效益论”偏离公益属性。
（三）风险防控与系统化推进策略
任何触及利益格局的系统性改革都必然面临阻力。“压层级”直接影响管理岗位的存量，“薪酬差异化”打破平均主义的预期，“绩效刚性兑现”触碰既有利益——三者中的任何一项单独推行都可能引发内部震荡，三项叠加推进的风险更呈指数级增长。改革推进的顺序因此至关重要：“组织先行”是降低综合风险的策略选择——先理顺架构、厘清岗位，为后续的薪酬和绩效改革奠定制度基础；“薪酬紧随”——在架构到位后迅速启动薪酬对标和重构，防止因薪酬真空期过长导致骨干流失；“绩效收尾”——在前两者基本就位的前提下，以最高力度推动考核结果刚性兑现，完成闭环。这一时序安排的核心要义在于：每一阶段都须为其他维度预留制度接口——组织重构阶段同步完成岗位价值评估，薪酬重构阶段同步设计绩效方案，机制创新阶段同步固化三维成果——此即“协同”而非“联动”的实践本质。
合规边界的把握同样关键。在工资总额管控、国有资产保值增值考核、“党管干部”原则等刚性约束下，市场化改革的弹性空间并非无限。专项激励须走“项目立项—专项预算申报—专账核算—专项考核—专项分配”的封闭管理流程，确保每一笔激励支出的合规性有据可查、有案可稽。在“党管干部”原则下，市场化选人用人并非弱化党组织的领导作用，而是将“管人头”向“管标准、管程序、管监督”转变——党组织把好政治关、廉洁关，经理层把好能力关、业绩关，形成“党组织定标准、市场选人才、契约管绩效”的协同治理格局。
实施效果与政策建议
（一）实施效果
中铝国际（HK2068）“三维协同”改革模式实施以来，取得了显著成效，有效破解了国有企业市场化经营机制“制度执行衰减、结构性失衡与激励虚化并存”的困境，实现了从“要我改”到“我要改”的思想转变，从“碎片化修补”到“系统化重构”的方法升级，从“点上突破”到“面上开花”的效果递进。
1. 组织活力显著增强
公司管理层级由五级压缩为三级，总部职能部门压减31.25%，全级次存量处级机构压减44.86%，事业部及分（子）公司压减51.61%，管理人员总量精简56.22%，管理人员退出率达13.43%，干部“能上能下”机制真正落地。经理层成员任期制和契约化管理覆盖率100%，“一人一岗一考核”全面推行，市场化选人用人格局初步形成。改革过程中未发生大规模人员信访和群体性事件，改革平稳有序推进。
2. 人才效能持续提升
2025年，全年用工净优化1014人，优化率7.94%，员工市场化退出355人，退出率3.06%，“能进能出”机制畅通运行。新进员工公开招聘比例100%。全员劳动生产率由30.75万元/人提升至33.98万元/人（统计口径：年度劳动生产总值/全年平均从业人数），同比增长10.5%。“三首一特”科技人才制度对稳定核心人才队伍发挥了重要作用。海外业务占比由9%提升至47.29%，公司入选ENR“国际工程设计公司225强”第98位和“全球最大250家国际承包商”第125位，取得历史最好成绩。
3. 薪酬激励作用充分发挥
双轴薪酬体系使薪酬分配的“区分度”显著增强，“干好干坏不一样”的导向更加鲜明。公司授予237名激励对象2676.96万股限制性股票，迈出股权激励第一步，核心人才与企业发展的深度绑定机制初步建立。人工成本同比降低8%，年度管理费用同比降低13%，在降本增效的同时实现了核心岗位薪酬的有效提升。
4. 经营业绩稳步改善
三年来，归母净利润从2023年亏损26.58亿元，到2024年扭亏为盈2.21亿元，2025年进一步增至2.58亿元，净资产收益率由负转正；融资规模从207亿元降至133亿元，资产负债结构显著改善；销售收现比由93%升至102%。年新签合同额中工业项目占比由22%跃升至97.73%，设计咨询与EPC业务占比由26%提升至65%，战略性新兴产业营收占比由30%提升至47%。6家“科改企业”在改革评估中取得“1标杆、3优秀、2良好”的历史性突破，充分验证了市场化改革路径的有效性和可复制性。
（二）政策建议
1. 完善顶层制度供给
一是优化工（850102）资总额核定方式，对商业一类国企推行工资总额备案制，允许企业根据市场对标结果自主确定薪酬总额，国资委仅考核人均效能提升幅度；二是建立“专项激励额度池”，对科技成果转化、高端人才引进的激励支出，不纳入工资总额基数，企业只需按年度向国资委报备激励方案和发放清单；三是简化中长期激励审批流程，将股权激励、超额利润分享的审批权限下放至央企集团，审批时限压缩至3个月以内。
2. 健全任期制契约化管理的法律保障
进一步明确经理层成员任期制的法律界定标准，细化契约到期后的退出程序要求，降低退出机制的执行成本和潜在法律风险。推动建立全国统一或区域联动的国有企业职业经理人信用档案和市场化选聘平台，用“市场之手”替代“行政之手”完成人才的流动配置。
3. 完善分类考核的政策框架
进一步细化商业一类、商业二类和公益类国有企业的功能定位分类标准，为不同类型企业量身定制差异化的考核指标体系和监管方式，杜绝用统一的财务指标去考核功能和使命迥异的企业。
（三）企业层面的操作路线图
第一阶段（0～12个月）：组织重构与瘦身健体
对组织现状进行系统诊断，评估现有管理层级与业务价值流之间的匹配度，制定扁平化改革方案——压缩管理层级、重组业务型单元、推进“职能上移+业务下沉”的双向调整。同步搭建管理序列、专业技术序列、市场营销序列等多通道职业发展体系，为压减管理岗位后的干部安置提供制度出口。
第二阶段（6～18个月）：薪酬体系对标重构
在组织架构理顺的基础上，全面启动岗位价值评估，以岗位价值为基准重新划定薪酬宽带，同步设计不同业务单元和不同岗位类型的差异化专项激励方案。薪酬套改实行分批次推进，预留过渡期安排，做好薪酬套改过程中的沟通和维稳预案。
第三阶段（12～24个月）：绩效体系刚性落地
全面推行任期制契约化管理，按照分层分类逻辑重构差异化绩效考核指标体系，强化考核结果与薪酬激励、人员退出、资源配置之间的刚性挂钩机制。以“第一起问责案例”树立制度权威——让所有人看到“确立制度权威的示范性案例”。
贯穿全程：文化重塑与变革领导力建设
高管层以身作则是第一推动力。通过“改革通讯”“价值观故事会”“一线标杆案例巡讲”等方式持续传播市场化价值导向，逐步培育以价值创造为荣、以贡献对等回报为常的组织文化共识。同步推进全员市场化思维培训和绩效面谈能力建设，使各级管理者不仅“敢管”，更要“会管”。文化重塑并非独立于制度之外的“软任务”，而是与三维改革深度嵌套：公司将“价值贡献优先”写入公司章程，将“绩效刚性兑现”纳入干部任职培训必修内容，对主动退出管理岗位转任技术序列的人员，在职称评定、培训资源上给予倾斜——通过制度设计消解“官本位”文化的生存土壤，让市场化理念从“被动接受”转为“主动认同”。
结论
本文围绕国有企业市场化机制建设，从“组织—薪酬—绩效”三维协同的分析框架切入，深入剖析了改革深化阶段所面临的制度执行衰减、组织路径依赖和激励结构失衡等深层矛盾，形成以下核心判断。
第一，市场化机制建设的本质不是局部修补，而是一次从“行政型生态”向“市场型生态”的系统跃迁。组织架构、薪酬体系和绩效管理三个维度的制度，在制度逻辑上互为前提、相互咬合、协同共生——扁平化的组织为薪酬定价提供岗位价值识别的制度基础，差异化的薪酬体系使考核结果的刚性兑现具有实质激励意义，科学的绩效考核则为组织持续优化提供反馈驱动力。三者构成正向强化的制度闭环，缺一不可，其系统整合产生的治理效能远超各维度改革的简单加总——这正是“三维协同”而非“三维联动”的根本要义。
第二，“以岗定薪”与“以价值贡献定激励”的双轴薪酬逻辑，是打破“以人定薪”行政定价模式的关键制度创新。基准类岗位以岗位价值锚定薪酬、对标市场基准水平；价值创造型岗位通过分层设计的专项激励机制，使实际贡献获得对等回报。在合规框架内，通过“专项核算、专项考核、专项分配”的封闭管理流程为专项激励开辟弹性空间，使“多创多得”成为可预期的制度安排。
第三，任期制契约化管理和全维度绩效考核体系，是将“能上能下”从文件语言转化为制度实践的核心枢纽。“一人一岗一目标”的绩效合同使每位管理人员的权责边界清晰可见、可量化可追溯，强制分布和刚性退出机制将“能下”从个案博弈转变为可预期的制度化通道。当“完成契约目标则续聘晋升、未完成则依约退出”成为组织运行的常规程序时，“能上能下”才真正从改革口号内化为制度实践。
第四，国有企业的市场化转型，本质上是一场系统的制度内化过程。“组织—薪酬—绩效”三个维度的制度设计相互嵌套、彼此咬合，将“能上能下”从一次性的人事安排变为可预期的制度通道，将价值创造从模糊的倡导内化为与贡献对等的制度化回报。在这一生态中，每个人都能在制度框架中找到“权—责—利”的清晰坐标，市场化机制才真正从外部要求变为内在动力——这既是国有企业改革深化提升的核心要义，也是实现高质量发展、做强做优做大国有资本和国有企业的必由之路。
在国有企业做强做优做大的战略目标下，以系统思维统筹组织、薪酬与绩效的协同设计——用一人一岗一目标的绩效合同锚定责任，用基薪+激励的薪酬结构激活动力，用强制分布的考核规则传导压力——组织为薪酬奠基、薪酬为绩效赋能、绩效为组织迭代——三维协同、环环相扣，形成1+1+1＞3的改革合力，这正是国有企业走出低效均衡、迈向市场驱动的核心制度密码。
（作者单位系中铝国际（HK2068）工程股份有限公司）
