在联想（K80992）之星创业CEO特训班18期班里，吴东柱是出了名的“松弛感”担当。同组的创业者们私下感慨：“你怎么天天不着急？”别人焦头烂额地聊融资、聊增长、聊组织架构，他坐在那里，语气不紧不慢，讲到技术细节信手拈来，讲到团队甚至会笑出声来……
但松弛归松弛，他来得比谁都认真。特训班的“战略课”上，他听得极为仔细，目的是将公司战略如何更好地在员工层面解码——因为他知道，战略没有好坏之分，只要成功落地执行，不完美的（HK3990）战略也是“好战略”。
身为杭州合域科技有限公司(以下简称“合域科技”)创始人，吴东柱异常重视公司战略：每三年做一次长期规划，每年做一份年度计划，精确到客户、产品和节点。得益于清晰的战略方向，合域科技成立不到三年，员工从8人扩张到近80人，膜材料（884213）几乎覆盖了市面上所有高端品类，产品进入知名跨国巨头的供应链，每年销售额保持着“100%+”的增长。
在外人看来，这是一条顺遂得近乎理想的创业曲线，但吴东柱自己知道，所有的“顺”，都是从Day1就开始埋下的种子——
做一张不会出错的膜。
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创业：被“卡”出来的决心
2020年初以来，新冠疫情在全球蔓延，生物制药产业迎来前所未有的爆发。疫苗、抗体、基因治疗药物急需大规模生产，但上游的过滤耗材却断供了。
“美国那几家头部企业，要么工厂产能跟不上，要么货根本送不到中国。”吴东柱回忆。彼时他还在美国一家顶级过滤企业做研发，隔着大洋看着国内客户焦急地寻找替代方案。他意识到，这不是一次偶然的供应链波动，而是一个结构性缺口——高端过滤膜这个环节，中国没有自己的产能。
过滤，在工业（600528）和生命科学中是一个被严重低估的环节。在化工（850102）行业，分离本身就是一门大学科。而在半导体（881121）和生物制药这两个高端制造业里，过滤耗材的地位已经从“辅助配件”变成了“工艺必需品”。没有合格的过滤膜，疫苗生产不出来，芯片制造也寸步难行。
2023年，美国针对我国半导体（881121）先进制程的设备、技术、软件及高端芯片出台管制清单，进一步印证了他的判断，“从生命科学到半导体（881121），过滤耗材都被卡脖子，这不是市场机会是什么？这就是国家需要，是未来产业的技术底座。”为此，吴东柱在创业首日便笃定攻坚底层膜材料（884213）这条最难、却最具长期价值的赛道。
吴东柱的履历几乎是为这个赛道量身定做的。俄亥俄州立大学博士毕业后，他加入了全球过滤行业的两大巨头之一，在波士顿做了七年研发，从膜材料（884213）到工艺工程再到应用端，完整打通材料配方开发-实验室产品摸索-工艺稳定放大-定制化产线搭建-下游应用验证全链路。他的博士生导师是美国工程院院士，师门里的同学大多去了陶氏（DOW）化学这样的传统化工（850102）巨头，他却从一开始就锁定了高分子膜分离和高端过滤这个方向，“波士顿聚集了Millipore、Cytiva、Entegris这三家行业顶级的公司，全球最密集的过滤人才都在那里。”
回到国内后，吴东柱并没有立即“下场”，而是和几位联合创始人反复讨论了近两年的战略方向。2020年后国内生物医药产业规模化提速、半导体（881121）湿法制造产能持续扩张，他持续对接国内头部生物制药企业、晶圆厂，清晰察觉到行业长期供需矛盾：本土企业大多聚焦下游过滤器组装加工，外购进口膜材做封装，无法掌握分子配方、成膜核心工艺；国际龙头凭借数十年材料、设备、验证一体化体系形成壁垒，高端膜交付周期（883436）长、定制化响应速度有限，本土产业链缺少具备底层材料自研能力的平台型企业。
基于深刻的行业洞察，2023年3月，合域科技正式成立，“我们从Day1就说，我们要做底层膜材料（884213）平台，而不是过滤器的组装厂。”吴东柱说，在当时，这个选择并不随大流——很多同行从低门槛的过滤器组装做起，先赚快钱再慢慢往上游爬。合域科技却决定先啃最硬的骨头。道理很朴素：不掌握核心膜材料（884213），就永远只是一个“来料加工”的组装厂。只有掌握底层膜材料（884213）自主设计与规模化稳定量产能力，并把验证标准与国际对齐，才能真正补齐中国过滤产业链短板。
“所以我们当时定的战略就是，先尽快落地量产几款产品，搭建公司的膜材料（884213）技术平台。”公司成立之初，他们还同步启动了ISO9001和13485质量体系认证，东西还没生产出来就先把ERP系统建了起来，验证中心也同步开建。“有人会觉得这些事可以等一等再做。”吴东柱说，“但等到需要的时候再补，成本太高，效率也上不去。”
如今回头来看，这些当初“超前”的投入，正在成为合域科技与国际巨头对话的“入场券”。而在2026年，合域科技的CNAS认证(注：中国合格评定国家认可委员会对实验室、检验机构及认证机构能力的权威认可，具备国际互认效力。)即将落地，这意味着它可以为海内外客户提供除菌验证的专业服务（884257）——这种服务能力，正是客户筛选供应商时的硬性门槛。
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研发：打造“三角形闭环模型”，
构筑体系化竞争力
合域科技所在的高端膜材料（884213）行业，具有“三高三长”的典型特征：技术门槛高、资金投入高、验证标准高；研发周期（883436）长、客户导入周期（883436）长、产品生命周期（883436）长。按照行业惯例，一款新膜从实验室到稳定量产，再到被头部客户认证通过、批量采购，通常以三到五年为计量单位。
而合域科技仅用三年时间，走完了别人五到八年才能走完的路。
据合域科技官网介绍，该公司目前膜材料（884213）种类齐全、孔径梯度完整、表面特性多样，产品线几乎可以覆盖下游客户关于过滤的绝大多数需求——从除菌过滤、超滤浓缩，到深层过滤、除病毒过滤，再到半导体（881121）湿法工艺和光刻胶（885864）过滤。这种快速形成的竞争优势，吴东柱将其归结为两个核心能力：研发创新效率和工程工艺落地能力。
研发方面，合域科技实行“双中心制”：在波士顿设立了前沿材料研究中心，专注于半导体（881121）湿法工艺过滤、光刻胶（885864）过滤以及蛋白超滤浓缩等前沿应用的研究与表征；杭州总部则侧重于中试放大、量产以及除菌过滤、深层过滤等产品的开发和产业化。吴东柱本人在中美之间穿梭，既是技术决策者，也是信息桥梁。“这种‘双中心’模式，让合域同时拥有了全球视野的前沿触角和中国本土的工程化效率。”吴东柱说，“核心在于信任度。我的美国团队和中国团队都以我为纽带，大家渊源很深，在这个基础上，才能真正听懂对方在讲什么、想要什么。”
工程化能力是吴东柱反复强调的“护城河”。“很多科研院所或高校实验室能做出很好的膜，但一放大就变形了、开裂了、性能衰减了。为什么？因为没有工艺工程的积累。”做膜不是一个标准化工（850102）艺，从高分子材料的选择——是PVDF(聚偏氟乙烯)还是PES(聚醚砜)——到膜的微观结构设计——是对称孔、非对称孔还是沙漏型结构——到亲水或疏水改性方案，再到涂覆、成孔、漂洗、后处理、烘干、收卷、检测，每一步都充满变量，“单一步骤拿出来不难，但把几十个步骤串成一个一致性极高、良率稳定、可放大的连续生产工艺，难度呈指数级上升。”
吴东柱举了一个具体的攻坚案例。某半导体（881121）客户使用的化学品工况极为严苛——强酸、强碱及有机溶剂交替使用，工艺温度长期保持在80℃以上。传统PTFE过滤膜虽然具有优异的耐化学腐蚀性能，但在高温、易析气化学品环境下容易发生dewet(失润湿)现象，导致膜孔内气泡滞留，影响过滤稳定性和颗粒控制，并可能带来可萃取物及颗粒释放风险。针对这一难题，合域科技正开展Non-dewetting过滤器研发，从膜材料（884213）设计、表面分子调控及微孔结构优化等多个层面进行创新，致力于实现优异的化学兼容性，同时在颗粒截留效率、连续润湿能力及气泡耐受性等关键指标上满足先进半导体（881121）制程的要求。
如今，合域科技已与部分跨国巨头形成了供应链合作，成为国内极少数能把核心膜材料（884213）卖进海外大公司供应链的初创企业。吴东柱总结道，底层膜材料（884213）设计能力、工程工艺落地能力、读懂客户需求的能力相互迭加成“三角形闭环模型”，构成了合域科技在行业内难以复制的综合壁垒。
在膜材料（884213）设计端，合域科技掌握了相转化技术的多种实现路径；在工程化端，公司所有核心生产设备均为自主研发和搭建；在客户洞察端，合域组建了专门的应用技术团队，深入客户工艺一线，把痛点翻译成材料研发的语言。
更具意义的是，合域科技不只是做产品，更是在构筑一种体系化的能力。从研发端的双中心协同，到制造端的自研设备、自主工艺，到验证端先行投入建立的完整测试能力，再到质量端对标国际标准拿下的ISO9001、13485、EcoVadis等一系列认证，四个体系叠加在一起，形成了合域科技在行业内少有的“体系化竞争力”，也为产业培育发展新质生产力奠定基础。
“新质生产力的课题落到中国新一代科技型企业的头上，首先是供应链安全。哪怕做的东西没有达到全世界最好，但至少解决了有和没有的问题，这本身就是一大步。第二步才是真正的国产创新——不只是替代，而是针对客户的特殊需求，去定义新的产品规格。”吴东柱说，国内企业与美国巨头间的差距不单是一张膜的性能，而是它们用数十年的时间建立了一个让客户绝对信任的体系，“你做到美国头部企业性能的80%，但你能做到不出错吗？美国那几家公司强，不光是膜材料（884213）做得好，而是客户买了他们的东西，出了问题第一反应是自己的问题，而不是产品的问题。”
在吴东柱看来，中国企业要想“弯道超车”，除了在技术上把存量市场做扎实外，更要关注未来在增量市场的潜在布局，“例如在小核酸制药、ADC、AAV腺病毒等领域，假如这些行业在未来爆发，我们如果提前布局，那么膜材料（884213）产品就会变成主流，就有机会跟着爆发。”
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成长：保持松弛，持续迭代
接受采访当天，吴东柱穿着一件简单的T恤，谈吐张弛有度，时常谈笑风生。这种自然产生的“松弛感”，让人很难将他与初创企业创始人划等号。
“我每天进公司，从来没有一天觉得烦，反而很期待。”吴东柱说，“即使遇到糟心事——研发遇阻、设备出问题、客户验证等卡点——我也没皱过眉头。压力当然有，但还没到要绷紧的程度。”
这种心态的底层，是对行业规律的清醒认知，更是对战略定力的自信，“膜材料（884213）是个长周期（883436）、高壁垒的行业，一旦你的膜高度适配客户需求，想换都换不掉。这意味着一笔稳定的、长期的现金流。”
但松弛不等于松懈。合域科技的发展节奏相当紧凑：每年销售额保持100%+的增长，产品品类从几种扩展到几十种，员工从8人到80人，办公面积从一层楼到四层楼。企业发展的同时，吴东柱自身也持续加强能力建设。
“CEO最重要的能力是迭代能力，要不停地适应新角色，不停地提升认知。如果我的认知一直停留在创业初期的水平，公司是发展不了的。”吴东柱说，2025年，他在好友的推荐下，加入联想（K80992）之星创业CEO特训班进行系统学习。
“到了CEO特训班，我有机会加入市场上最有活力的一群创业者，直观感受他们在公司运营方面的经验与启发。”几次课上下来，吴东柱说自己最大的收获是“共情”，“在特训班里，大家都是创始人，都在上升期，你说的问题别人也经历过——这种交流，比听成功学有用得多。”
而在课程设置方面，吴东柱特别提到管理方法论对自己的启发，“像柳总(注：联想控股（HK3396）、联想集团（HK0992）创始人柳传志)提炼的那些管理哲学，通过特训班的课程输送给创业者，不一定能照搬，但至少能启发我去思考战略怎么定、怎么解码、怎么让同事们都明白要做什么才能服务好企业发展。”
采访快结束时，吴东柱说了一个词：Eureka moment。这是他在忙碌的创业节奏中刻意为自己保留的“小快乐”——可能是一个新数码产品发布、一个新模型上线，甚至只是自己动手修好了一把键盘。“我有时候看‘苹果（AAPL）’发新产品，或者GPT出了新版本，会真的开心（KXIN）。这些细节让你觉得，这个世界还在往前跑，你也在往前跑。”他说自己不认同“创业一定要苦哈哈”的叙事，“创业当然有责任、有压力，但做的是自己喜欢的事、有意义的事，为什么不能快乐地做？”
谈及创业的意义，吴东柱说：“我觉得最大的乐趣还是我学了、我做了，然后看到公司里有不停的变化。”他把自己定位为一个“不断迭代”的创业者，而创业本身是他表达自己、实现价值的方式，“未来如果公司做大了，有了更多资源，我会去帮助更多的人，去解决更多行业层面的问题——对我来说，这就是创业最大的意义。”
