这几天，茉莉奶白买一送一活动引发排队断货潮，三日GMV突破2亿元，饮品销量超1120万杯，新增会员超1300万，全网曝光量突破10亿。这场活动是茉莉奶白为庆祝3000家店庆，送给广大消费（883434）者的福利。
日前，茉莉奶白全国第3000家旗舰店顺利落地西安老城根-G park。这是一个老店焕新项目，新店全面升级空间视觉、场景体验与服务体系，延续品牌雅致东方的摩登调性，将清雅茉莉意境与长安古韵风尚相融。
2026年，新茶饮进入存量出清阶段，闭店持续，头部品牌也从“拼开店”转向“保单店”。当行业踩刹车，茉莉奶白门店却突破3000家、累计用户超1亿，逆势增长，成为品牌跨越式发展的里程碑，也是茉莉奶白东方茶饮美学的全新开端，更是行业收缩期里一份难能可贵的信心来源。
当行业踩刹车时，茉莉奶白给出的答案是：不靠烧钱换规模，而是靠品类壁垒、单店模型与机制兜底，构建起难以被复制的商业确定性。
花香茶赛道跑出亿级用户品牌
从创立之初，茉莉奶白就锚定花香茶细分赛道 ，以“品类创新+文化赋能”构建差异化壁垒，持续展现品牌力与产品力，传递有趣有爱有审美的品牌内核，以及东方摩登茶的品牌形象。
纵观整个新茶饮行业，果茶、鲜奶茶、柠檬茶早已成红海，而“花香茶”并未形成独立品类。茉莉奶白没有去卷芝士奶盖和传统原叶茶，而是把“花香”作为品牌基因——茉莉、栀子、针王果香，用茶底重构闻香、入口、回甘的链路。茉莉奶白2024年获CIC灼识咨询“首家专注于花香的现制茶饮品牌”认证，正是对其花香赛道首发地位的认可与肯定。
另一方面，新茶饮里“国风”不稀奇，但用“东方摩登”统一产品、空间、IP联名的目前只有茉莉奶白一家。它的产品研发、周边开发、联名合作、空间设计都是基于东方文化（OCG）与现代视觉的理念。
茉莉奶白产品在茶饮行业里属于高颜值第一梯队，源于食材本身的高级配色、简约大气的包装设计，让产品视觉已经变成了社交货币，天然适合出片的“漂亮水”。此外，灵感来源于东方茉莉花的自有IP小茉莉，也成为品牌人格化的品牌资产——它让一杯茶有了脸、有了情绪、有了可联名可周边的IP复利。凭借着好喝、好看、好玩，茉莉奶白最终在拥挤的新茶饮行业里占住了“花香×东方摩登”的空白位。
今年1月1日至10月13日，茉莉奶白全品类产品销量高达近3亿杯，摩登果奶系列产品销量破1000万杯。其中，今年6.18恋与深空联名带动销量及声量极高。在联名端，与《恋与深空》联名上线当天全国超半数门店单日订单突破3000杯，微博（WB）自然热搜上榜4条，首发72小时内位居小红书平台茶咖行业首位，上线七日全平台曝光超28亿，打造了一场真正意义上的“现象级破圈事件”。
这表面是爆品数据，底层是“花香茶+东方文化（OCG）”被主流市场接住。如今突破3000店、累销超1亿，更是证明：在逆周期（883436）内，有文化辨识度和产品记忆点的品牌，才能屹立不倒。
背后是“先验证、再复制”的扩店模型
2021年2月茉莉奶白首家门店在深圳开业。在品牌创立前期，它用直营店慢慢磨产品稳定性、空间模型和供应链标准；单店回本周期（883436）、坪效、闭店率、复购率全部达标后，才把模型对外开放。直到2023年4月，茉莉奶白才对外开放加盟。到了2024年6月，全国门店突破500家。
随后茉莉奶白才真正走上门店高速复制的阶段，2025年10月全国门店数突破2000家，仅用了一年4个月，就实现了初创三年3倍的开店量。到了2026年，年初至10月14日开店数超800家，并在最近达成3000店的里程碑。出海速度也不甘落后，截至2026年茉莉奶白覆盖了美国、泰国、澳大利亚、加拿大、英国、印度尼西亚、新加坡7个国家，海外门店超70家。
先有单店盈利，再有区域复制；先有同店增长，再有城市加密。茉莉奶白的扩张逻辑是十分克制的，因为它明白：规模是结果，而不是手段。单店模型一旦失守，门店数越多，对品牌资产和加盟商信心的反噬就越剧烈。
新茶饮下半场比的不是谁开得多，而是谁能走得稳。茉莉奶白通过一步一个脚印、扎实打出来的3000店“江山”，成为了一个个经得起经营检验的实体节点，是品牌与合作伙伴持续发展的坚实基础。
最近的3000家店庆期间，茉莉奶白全国多地门店出现断货、单日杯量冲顶的现象。在10月15日至17日的预热期，买一送一活动拉新破千万，直播预售破亿元，也创下了茉莉奶白新茶饮节点营销的新纪录。不仅如此，上月茉莉奶白首次进入云南市场，昆明顺城店、同德店双店齐开，9月2日至10月19日双店总GMV突破540万，其中同德店232.5万，顺城店308.2万。
这些案例，都验证了茉莉奶白的产品具备持续复购能力与品牌自带稳定客流，意味着单店模型已经通过了市场压力测试。
沉淀出扶持机制与经营资产
当门店总数突破3000家，外界看到的是规模，而合作伙伴看到的是确定性。这是茉莉奶白用经营扶持机制共同构筑的信任底座。
茉莉奶白华南加盟商委员会会长李先生从酒店行业跨界入场，三年间门店从零拓展至12家，年底预计达到15至16家，且全部实现盈利。即便中途经历过单店亏损，但他仍选择持续加仓。这并非源于个人情怀，而是茉莉奶白其他合作伙伴门店模型跑通后同店增长的数据，带给了他坚定的信心。
广西南宁3家茉莉奶白门店主理人吕小姐原本是当地一家建筑集团副总，她坚持“个人信誉、产品品质、客户口碑三者缺一不可”理念，将长期经营思维与圈层资源引入茶饮赛道，跑通了“散客零售打底、长期团单拔高”的双引擎模式。
当来自酒店和建筑行业的加盟商能够成功跨界茶饮门店，并愿意持续投资和加码，说明茉莉奶白这套模型的底层架构具有足够的包容性和可复制性，能够适配不同背景、不同资源的经营者。
另一方面，茉莉奶白也拥有体系化的纠偏机制，让加盟商在遭遇困境之前，就能获得制度化的预警与干预。成都双流远大店就提供了一个有代表性的切面——当21岁的年轻加盟商接过这家转售店时，因缺乏经营认知，下货金额占GMV比例畸高，物料积压严重而不自知。茉莉奶白川贵藏加委会介入后，没有止步于个案救助，而是将诊断过程提炼为《转售门店新训SOP》，推动问题前置化处理。“加委会不是救火队，而是建防火墙的。”川贵藏加委会的杨先生如是表示。
由此回望，茉莉奶白3000店所沉淀的，远不止于门店数量的累积，还有一套经过多次验证的单店盈利模型、覆盖经营全生命周期（883436）的赋能体系、可传承可复制的运营标准组成的经营资产。
在新茶饮从高速扩张走向精细经营的阶段，茉莉奶白的3000家店证明了一件事：真正的增长确定性，来自差异化的品牌定位、健康的单店模型，以及对加盟商长期主义的赋能。这才是行业调整期更值得关注的商业能力。
