从老字号药企到世界500强的多产业医药健康集团， 广州医药集团有限公司 （简称：广药集团）的每一步发展，都伴随着管理半径的扩大。现代中药、化药科技、医药商业（881143）与天然饮品，具有不同的经营节奏；生物创新、消费（883434）健康、诊断器械等领域的布局，又对人才、组织和资源配置提出了新的要求。
如何让管理能力跟上产业发展的步伐？广药集团的实践，从几个具体问题展开：人才在哪里、组织如何协同、每一笔投入如何按规则执行。
面向“十五五”，广药集团以建设世界一流、科创引领的医药健康产业集团为方向，推进“4+4+X”产业布局。现代中药、化药科技、医药商业（881143）与天然饮品等业务的经营节奏各不相同，新产业布局也对人才储备和资源配置提出了新的要求。支撑“再造一个广药”，需要把这些发展要求转化为可执行的管理动作。
以共同标准连接人才、组织与经营，支撑广药集团产业发展
围绕人才与资金两类关键资源，广药推进人力资源数智化建设，并开展统一核算与智慧报账建设。在用友BIP人力云的支撑下，广药集团逐步统一数据口径、重塑管理流程，让集团统筹有依据，让成员企业协同有规则。
先统一管理语言，
让多元业务形成协同
01
对广药集团而言，多元业务带来了丰富的产业资源，也增加了跨企业协同的难度。科研、生产、商业流通需要不同的人才结构与激励方式，广药集团既要掌握整体情况，也要理解各企业的差异。
广药集团过去的人力数据分布在不同系统与线下表格中，统计口径不一。形成一份集团人才全貌，往往要经过多轮收集、整理和核对；岗位、职级与薪资项目缺少共同参照，也影响了跨企业比较和人才流动。
当新业务需要补充人才、成员企业需要调整组织时，这些问题就会转化为实际的管理阻力：现有人才是否可用、关键岗位是否缺人、调动手续如何衔接，都需要可靠的数据和明确的流程。
以共同标准连接多元业务，
在集团统筹与企业差异之间建立清晰边界
广药集团从数据标准与日常流程入手，建立共同的人员信息、岗位职级参照和管理规则。同时，财经建设围绕统一记录与支出流程展开，让不同企业的业务活动能够被理解、比较和追溯。共同标准由此成为集团统筹资源、成员企业协同执行的基础。
看清人才底数，
让组织承接发展需求
02
人力资源建设首先解决人才底数问题。广药集团统一人员信息与管理口径，清洗、校验历史数据，将不同用工类型纳入管理，并迁移跨度达8年的组织、人事与薪酬历史数据，使人才信息保持连续。
当前，45家二级单位已完成系统参数配置、权限体系搭建与数据上线，37条核心人事流程完成线上化重塑。广药集团与成员企业开始具备基于同一口径查询、核对和分析人才信息的条件，人员变化也可以在流程办理中持续更新。
人力项目阶段成果：
45家二级单位数据上线、37条核心流程线上化，
迁移跨度达8年的历史数据
这让人才盘点有了更具体的抓手。年龄、司龄和专业结构，可以帮助识别梯队建设需要关注的环节；产业与区域分布，可以为招聘、培养和调配提供参照。管理讨论由反复核对人数，逐步转向判断岗位需求与人才结构。
数据统一之外，组织变化也由流程承接。新增、拆分、合并等组织变动在线办理，编制与入职、调动、离职衔接，跨组织流动能够联动相关部门任务。这有助于减少多头办理，使组织调整与人员信息保持一致。
广药集团也为业务差异保留了空间：集团统一岗位与职级参照，成员企业通过映射承接自身体系；薪酬实行分级管理，保留符合企业特点的计算规则；假勤适配行政、产线与销售等场景。集团获得可比较的信息，企业也能延续适合自身业务的管理方式。干部任免则将程序、材料和审批要求纳入流程，为规范履职与过程追溯留下记录。
让支出有依据，
为资源投入建立过程约束
03
产业发展需要持续投入，资源使用也需要清楚的规则。广药集团推进统一核算与智慧报账建设，着力衔接业务申请、预算校验、合同信息、审核付款、核算与归档，让支出的业务依据、审批责任和支付结果能够相互对应。
统一核算与智慧报账建设路径示意
按照建设方案，申请或相关单据提交时进行预算预占，审批通过后完成实占，并支持查看预算执行情况。预算约束由此进入业务办理过程，为支出安排提供可用额度与执行进度的参照，也为日常经营投入和长期发展投入的协调提供依据。
智慧报账将合同关联、费用标准与票据校验纳入流程，并通过付款状态回传、凭证自动生成及档案归集等衔接，着力减少重复录入与人工核对。财务审核可以围绕同一笔业务追溯申请、审批和支付记录。
统一核算则让业务活动形成更一致的财务记录，结合月结、企业报表与档案追溯，为经营比较、投入跟踪和财务监督积累数据。随着场景落地，建设成效将体现在预算约束的执行、单据处理的顺畅程度，以及财务信息对经营分析的实际支持上。
让规则持续运行，
把建设能力留在企业
04
用友BIP上线之后，人员信息、组织结构和管理要求仍在变化。谁来维护规则、处理问题、优化应用，决定了系统能否持续服务经营。
业务与数智化团队协同，配合内部队伍培养和持续改进机制，
承接上线后的管理变化
广药集团将业务变革团队与数智化团队协同推进，使管理要求与系统建设相互衔接，并通过标杆企业实践向成员企业推广。
在用友BIP人力云支撑下，广药集团将数据治理与应用建设结合起来。集团明确统一要求，成员企业按业务特点适配；对使用中出现的数据和流程问题，通过检查、定位、辅导与复查持续改进。
业务骨干参与实施、内部顾问培养和培训答疑，则帮助企业积累自身的应用与维护能力。当组织调整、人员变动或流程要求更新时，内部队伍能够承接这些变化，让数据治理和应用优化逐步成为日常工作。
把阶段成果转化为
支撑未来发展的管理能力
05
广药集团的数智化实践正在把产业发展的要求转化为日常管理能力。人力项目已在人力数据治理、流程线上化和集团推广方面形成阶段成果；财经建设正围绕预算约束、统一记录和过程追溯推进。两条建设路径分别改善人才与资金管理，为集团配置资源积累依据。
下一阶段，这些基础还可以连接更具体的经营场景：面向科创发展，将人才结构与关键岗位、研发项目需求结合；面向产业整合，以既有标准和流程支撑新成员接入；面向经营质量，逐步连接投入记录与业务产出，使资源评价更完整。
